不懂业务的HR，正在被淘汰

　　作者：张丽俊Cherry
　　来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
　　2021年底，字节跳动对HR部门做了一次大的调整：整体撤销人才发展中心团队。
　　为什么要做出如此大的组织架构调整呢？
　　字节跳动表示，最终调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次，团队积累的技能和经验，一段时间内不太符合公司的需求方向。
　　你看，当人力资源团队满足不了公司需要时，甚至会面临“团灭”的命运。
　　不止字节跳动，华为任正非早就对HR部门下狠手了。
　　2018年，华为任正非签发了总裁办第62号文件《关于人力资源组织运作优化的讲话任正非与总干部部及人力资源部相关主管的沟通纪要》。目的是：分拆人力资源部。
　　而任正非之所以要分拆人力资源部，一个重要的原因是：人力资源部门不懂业务，不知道如何评价人，经常用选“模特”的眼光挑选员工。
　　正如今日头条创始人张一鸣所说：“只是做事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远”。
　　那么，什么样的HR才算是一个优秀的HR？HR如何才能真正创造价值？
　　答案很简单，就是做业务型HR。
　　01、什么是业务型HR？
　　传统的HR通常来说只懂人力资源，譬如人力资源三支柱，薪酬福利等等。
　　现在大家听到的政委、HRBP这些说法，其实就是业务的伙伴，也就是业务型HR。
　　业务型HR，强调的是从业务中来到业务中去。
　　怎么说？当我们作战部队确定这个部队的共同的目标之后，其实是有分工的，比如说我是HRBP，业务老大管业务，业务以外的事情HRBP可以帮业务老大分担。
　　因为业务老大出去打仗很忙，作为老大的搭档，可以快速帮助业务老大找到最匹配的人，帮助他培养人才。
　　当然，普通的HR也可以招人，但因为不懂业务，不知道什么样的人最合适，很可能招来的人根本不合适，所以会有大量的沉没成本。如果懂业务，招聘来的人更容易匹配上。
　　懂业务的HR，他知道需要员工具备什么样的能力，也能为员工提供最有效的培训。通过招聘和培养，为战线源源不断输送生力军。
　　当在这些员工很累的时候，可以去关心他们，员工有委屈的时候去倾听，帮助他们调状态，让他们有斗志。这就是知道他们需要什么，并及时帮助他们，这就是文化的温度。
　　所以业务型HR非常关键，能够帮助业务老大进行战略落地，合理分配人力资源，也能做好文化的传承，最终帮助业务老大实现增长。
　　02、如何才能成为好的业务型HR？
　　成为好的业务型HR，必须要做到这三点：
　　第一个，必须要懂业务。
　　我举个例子，比如说我是销售部门的HR，那么我是不是要懂销售？否则怎么知道目标该怎么拆解？我如果不懂销售，我怎么能够招来好的销售？我怎么知道如何培训销售，提高他们的能力？
　　比如说我是HR，我要搭档总裁办，我就要知道战略该怎么定，对人财务的顶层架构，要有深入的认识，因为我是老板的搭档。
　　如果是技术团队的HR，产品团队的HR，那么跟销售团队的HR差别是很大的，你就要偏技术，你要懂技术，所以HR很重要的一个能力是一定要懂业务。
　　在和很多老板交流中，他们都会跟我抱怨，他的HR不懂业务，这是企业中非常痛的一个点。因为如果不懂业务，即便有百般武艺，也用不出来。
　　当然HR也很痛，理解不了老板，所以工作配合就会特别累，甚至被业务老大嫌弃。
　　第二个，出色的沟通能力。
　　所谓的沟通能力不是要见人说人话、见鬼说鬼话，而是HR要充分的意识到，推动一个事是靠影响力的。因为HR的权力不是特别大，你要推动一个事情的时候，或者说你要坚决地去制止一些不良行为的时候，除了勇气外，还需要有很强的沟通能力才能达成结果。
　　你跟一个老板沟通，跟一个销售的沟通，其实方法是不一样的。所以沟通艺术很重要，沟通技巧的背后就是HR身上具备的品格，是否具备坚持、勇气以及公正等相关品质。
　　第三个，HR的专业知识。
　　我把HR的专业能力放在了最后，HR的专业能力也重要。当我们把业务理清楚之后，我怎么去招聘？怎么去培训？怎么去考评？怎么去做文化？这四件事对HR来说是很重要的事情。
　　以上就是一个好的业务型HR的模型。
　　所以好的HR的真的是挑出来的，你要挑有“真善美”的人。这个人很真实，这个人内心有爱，这个人很有智慧，情商很高，那么他就是非常有潜力的。
　　现如今，各大公司呈现出了这样的趋势，HR的一把手都是从业务口出来的。
　　03、如何让HR发挥出价值？
　　在诸多企业中，HR并没有发挥出很大的作用，其实是组织并没有认识到HR的作用。那么如何才能发挥出HR的价值？
　　第一个，自上而下都应该认识到人的重要性。
　　为什么我最初在混沌的第一堂课叫做《人力资源是CEO的第一工程》？
　　我想告诉大家，人是一家公司最重要的资产，是老板和管理者必须关心的事情。如果没有这样的共识，即便你说他是HRBP，但不给他权力，就无非是换了一种说法而已，他们也无法做更多的事。倘若每家公司业务老大不是HR的一把手，他不关注人，那么HR怎么干都是错的。
　　所以业务部门要重视人的发展，重视人力资源。如果说一家公司CEO是一把手，那么HR则是二号位，他是协助你的，在有业务需要的时候给予有力的支持。
　　所以HR要发挥价值，那么这家公司的文化必须要非常重视人力资源。
　　第二个，HR要有一定的权力。
　　做得好的企业，都是oneoveroneplushr。什么意思？
　　当你要晋升一个人或者要开掉一个人，其实HR是有一票的，HR不同意这一票，这个事也不一定能发生，所以你要给HR实质性的权力。
　　所以明白了吧？很多企业学BP体系，学得并不好，诚然一方面是因为他们所有的管理层对HR的重视度不高。
　　而另外一方面则是HR水平达不到要求，所以HR实际上帮不到业务，但是他又有了更多的权力，那么业务团队就会特别讨厌HR指手画脚。所以企业也要重视培训HR，让他们的能力可以跟上。
　　当组织真正重视人力资源的价值，而你的HR又具备这样的能力，则会对组织起到促进作用。