作为HR，如何做CFO的搭档？

　　大多数的HRBP都不会直接搭CFO，但你极有可能会遇到财务背景的HR老大，所以，这个文章，假定你的搭档或上司是CFO（财务总监），未雨绸缪。
　　一、了解CFO这个物种
　　1、CFO的发展历程
　　CFO，英文全称是CHIEFFINANCIALOFFICER，直译为首席财务官，在国内有四种翻译：财务总监、首席财务官、首席财务执行官、总会计师。
　　20世纪70年代，CFO首先在美国出现，一出场就跻身于董事决策层和经理执行层，成为控制公司财务及管理方面的重要职位。
　　随着其在欧洲和亚洲的发展，CFO得到了广泛的推崇和运用，但由于不同地区的企业具有不同的文化与制度，CFO也出现了不同的职能倾向。
　　德国CFO工作更多地侧重于成本控制、财务会计等财务职能。
　　英国CFO则倾向管理控制及财务运作等业务，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。
　　在日本，CFO在提高公司效益方面发挥着主要作用，以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO（首席执行官）和COO（首席运营官）之后公司的第三官员。
　　2、CFO具体要做什么？
　　传统CFO，主要工作一般有两个：
　　（1）负责领导财务部门的日常运作，分管公司的会计核算和财务管理等工作，负责财务会计报告的信息质量。
　　（2）负责公司与财政、税务部门和银行、证券等机构的联系协调工作。
　　现代CFO，主要有三个方向
　　（1）提供财务报告提供透明的财务报告和精确的盈利预测，这是CFO的天职。
　　（2）参与制定战略参与制定以价值增值和价值创造为核心的公司发展战略。
　　（3）引领管理变革通过领导财务部门变革引领管理变革，支持与驱动业务发展。
　　再进一步，CFO要负责那些工作内容？听听网红CFO的看法：
　　原碧桂园CFO的吴建斌曾出过一本轰动一时的书《我在碧桂园的1000天》，他在书中写到，担任CFO，要做这些事情：
　　（1）参加或主导公司发展战略的制定和管理工作，是影响公司未来发展方向的关键人之一。
　　（2）主持年度全面预算编制，帮助整个团队通过预算的过程，建立起互助互信的氛围。
　　（3）负责绩效管理工作，包括绩效目标设定、过程监督检查及年底兑现管理。
　　（4）管理财务体系，包括组织建设、制度建设和队伍建设，使财务团队既能符合公司运营需要又能影响公司发展。
　　（5）除了日常管理会计核算、成本核算、银行支付工作外，还负责管理资本运作、税务筹划及资产并购等工作。
　　（6）上市公司中，通常还要分管法律及公司秘书工作，和董事会成员、监事会成员、股东、审计师、投资银行等构成合作伙伴关系。
　　（7）负责企业价值管理，和投资者打交道。
　　从吴建斌描述可见，CFO作为公司的财务第一负责人，工作内容非常丰富的，除了传统的财务、会计、资产、预算，还有更高级别的战略、决策有投资，还有绩效管理、法律、公共关系等。
　　3、谁适合做CFO呢？
　　大部分公司都有“财务人员能力模型”之类的描述，小编更欣赏阿里巴巴前总裁卫哲的观点CFO需要能力超配。
　　什么叫超配呢？
　　一是经验超配。当企业营业额3个亿的时候，要去找做过30亿的人来做CFO。上市前才想着找个好的CFO，可能就不会很成功地上市。
　　二是能力超配。一个好的CFO永远不只是站在成本角度看问题，要看他对业务的兴趣爱好够不够强，他能不能站在投资回报率的角度来考虑问题。
　　卫哲说，我招的CFO，虽然F是两条杠，但我都是冲着CEO的E的三条杠来招的。
　　卫哲认为他对阿里巴巴最大的贡献是招了两个CFO张勇和井贤栋，这都是卫哲当时招的，这两人都成为阿里巴巴不可或缺的CEO。
　　二、为什么CFO需要HR？
　　美国一个咨询公司调查显示，85的CFO表示在过去三年他们的职责已经超出了财务和会计范围，最常见的新领域是人力资源。
　　而高管猎头公司SpencerStuart也表示他们在寻找CFO时，会留意他们跨企业各部门协作的能力，其中与HR的合作关系至关重要。”
　　来自一份安永的报告显示，80的CFO与CHO表示，最近三年，两者有更多的合作性。如图所示：
　　简单的看，推动CFO和HR协作有四个因素：
　　1。人才短缺及劳动力成本日益增加
　　无论身处何种类型的市场，高端人才短缺、日益提高的劳动力成本，这都会直接影响投资可行性，CFO依赖于HR对于劳动力数据的掌握和分析来更好地做出人力资本投资决定。
　　人工成本与人力资本投资回报率，是财务不能忽略的领域。
　　2。人力资源在企业中的地位得到提高
　　从前，人力资源通常被视作支持企业运营的部门，因而常常远离企业的战略决策制定工作。随着人力资源在企业组织架构中的地位得到提升，这一情况正在改变。
　　杰克韦尔奇在接受《领导与管理》杂志采访时谈到，“人力资源应该成为每家公司的杀手锏，但是当你观察如今的公司时，你看不到这一点。它们赋予CFO至高无上的权利，HR却沦为背景，这并不合理。”
　　人力资源价值在现代企业得以重视，这是我们喜闻乐见的。
　　3。战略变革以及创立新产品和服务
　　全球商业环境瞬息万变，因而每家企业必须不断调整战略，企业逐步意识让CFO和CHO参与决策，这样能有效的帮助企业规避问题，带来更好的成果。
　　是的，财务和HR真正“平起平坐”，主要来自企业管理的升级。
　　4。企业运营模式的变化
　　为应对日益复杂的市场变化，许多企业运营模式不断调整，比如已将生产转移到低成本地区，或者采用外包方式，大规模的转型对财务和人力资源职能影响深远。
　　在转型大背景下，财务和HR成为“难兄难弟”，携手才能共赢。
　　三、HR与CFO的切入点
　　给大家四个切入点，这也是HR与CFO容易建立共鸣的交集点。
　　1、从职能转型开始
　　如果大家跳出HR视角，切换到财务视角，你会发现，财务人员转型的压力丝毫人力资源，因为财务和HR都是典型的后台职能部门，都有不懂业务的通病。
　　以华为为例，任正非经常不留情面的怼“财务”不接地气。
　　2015年，一则任正非怒斥华为财务团队的总裁办电子邮件摘要广为流传，任正非在邮件上写“财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变得颐指气使？”
　　2019年初，任正非电邮讲话，再次提出财务工作者要“懂业务”“现在财务说话交付听不懂，交付说话财务听不懂，听不懂就有堵墙，有堵墙就要翻墙，翻墙就是高成本。”
　　因此，当你跟CFO搭档的时候，聊聊财务BP或者HRBP，这是一个很好的切入点。
　　财务职能人员转型不只是“听懂一线炮声”，还有财务部门的人员职业规划、梯队搭建等。
　　2、从共享服务开始
　　在人力资源在谈三支柱的时候，财务的三支柱之“共享服务中心”与“能力中心”早已运行多年，原因是，一财务的标准化和信息化水平比HR高；二财务部门天然的管控服务一体化。
　　从这个角度来看，当HR跟CFO去探讨财务组织模式，比如“共享中心”或“能力中心”的时候，有则改之无则加勉。
　　以华为为例子，华为财经共享中心（SSC）有两个类型，标准化共享中心和全球性共享中心：
　　一标准化共享中心：负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告。比如罗马尼亚SSC、阿根廷SSC。
　　二全球性共享中心：负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。比如成都SSC、马来西亚SSC，
　　华为能力中心（COE），也有两个类型，分为业务类能力中心和风控类能力中心。
　　一业务类能力中心：包括定价中心、资金管理部、销售融资部、账务管理部、税务管理部。
　　二风控类能力中心：包括内控与企业风险管理部门、财务风险控制中心、经营管理部、子公司财经管理部。
　　3、从能力提升开始
　　财务部门的人员能力提升，并不是财务工作人员的素质问题，主要受到职能部门的惯性思维影响，我们简单对比几个财务思维与业务思维。
　　（1）短线思维与长线思维。
　　财务人员对数据敏感度是非常高的，面对持续亏损的报表，是很难沉得住气的。
　　事实上，任何一家业务和企业的发展都有一个S曲线，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。
　　“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这个贝索斯掌控力和分不开的，国内阿里巴巴等互联网公司都是，要等公司上市多年后，利润线才大幅抬头的。
　　不能苛求财务人员都有长线思维，但是了解企业成长周期是有必要的。
　　（2）比重思维与总量思维
　　财务部门习惯用比重指标衡量一家企业健康度，比如资金回报率、人效、负债比等，追求比率（效率）最大化，而业务部门往往追求的总量最大化。
　　如果把一个企业的活动分成简单的两块，一是生产，二是营销，生产效率最大化是好事，但是营销效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化。
　　这是因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。
　　比重思维和总量思维，并没有高低之分，而是需要相互借鉴合理之处。
　　诸如此类的财务部门的能力提升，除了专业能力，重点是从思维差异、管理视角等切入，这是HR较为容易跟达成共识的，后续就是人员能力培养的解决方案。
　　4、从管理变革开始
　　随着商业环境的变化，旧制度必然无法适应新环境，伴随着业务变革，管理变革也是必然的。
　　比如华为财务叫“财经”，希望双线提升，“经”指是除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。“纬”指的是华为的财务需要融入项目，融入业务，横纵打通，财务作为BP，到现场去解决问题，在作战中赋能。
　　吴建斌就任碧桂园CFO后，对碧桂园的财务系统进行了“大手术”，组织重构和管理变革，首先重点打造了金融部做重资本运作，稳定提升了碧桂园的股价，其次投资者关系部，也改善了碧桂园的投资者关系和媒体形象。
　　这一系列的组织与管理变革看似轻描淡写，但其中必然需要HR做出大量的工作，任何的变革都不是一蹴而就的，期间必然要经历制度和方案的不断调整。
　　而且都会伴随团队的拆解、组建，人才的招募、调动，这些需要HR深入了解CFO的需求，帮助其完成变革方案的落地与完善。