如何匹配岗位职责和薪酬结构，促进激励？

　　薪酬的设计是一个分解和匹配的过程。薪酬作为人力成本的重要一部分，同时也是企业运营成本中的重要部分。只有将薪酬与企业的经营挂钩，与岗位职责挂钩，即我们常说的“责、权、利”当中的，“责、利”挂钩的问题。才能够取得更好的成本控制和激励的作用。
　　其实主要涉及到有两个要解决的问题：
　　1、如何设计市场运营岗位以及行政后勤岗位的薪酬激励问题。
　　2、如何控制或解决因运营人员不断增加导致运营成本增加、毛利润减少而产生的提成降低的问题？
　　接下来，我们一个个来分析解决这两个问题的思路。
　　首先，看看市场运营岗位以及行政岗位的薪酬，如何设置更加有激励性，对岗位的工作效果有效进行评价。
　　从题目来看，这家公司是一家销售型的公司，放到大型公司里面，就是销售部门。任何一家公司在经营的时候，都会有一个单位时期的发展规划，不会有哪家公司是过一天算一天的。短一点的，按照半年或者一年，长的会做到三年或五年计划。文中没有提到公司的具体计划。我们就按照，“年”作为单位来进行举例。
　　薪酬成本，属于公司运营成本的一部分。年度计划薪酬总额在企业经营中的结构占位如下：
　　利润销售额产品成本销售费用运营费用人工费用（薪酬总额）管理费用税费其他。
　　基本的公式是这样，但每家公司根据自己的特点，会有一些差异化调整。这是一个操作方法的问题，我们不在这里做太多的分析。
　　如果一家公司想要有计划的去运行，公司里各个项目他们都会进行测算。比如说年销售达到一个亿，利润要达到2000万，那其他的各个板块的成本，如何进行管理控制，就由各个业务性部门来进行计划。至于计划准不准，就要看制定计划的各个部门的水平，以及当年的市场的风险情况。
　　当这些指标都已经计划确定以后，薪酬总额自然就出来了。再把它分解到各个部门。我们就会非常清晰每个部门薪酬总额是多少，他计划有多少人，计划每个岗位的年收入状况等，就会有一个计划的结果。也会让每个员工都会非常清晰，如果完成对应的销售任务，他的收入会拿到多少。让员工看到这大饼，如果有吸引力，他们就会全力冲刺；如果没有吸引力，可能他们会选择跳槽。计划结果才是实实在在的，否则，下一步在岗位薪资设计上怎么玩，都没有意义。
　　关于岗位薪酬的结构设计。我个人认为，销售部门或者销售类的公司，尽可能简单粗暴一些，让他们能快速看到结果。所以，“底薪（岗位工资、基本工资）提成”的方式是合适的。其实，我还建议加一个项目叫“奖金”，即：“底薪（岗位工资、基本工资）提成奖金”。
　　底薪的功能是，对员工应当在岗位上做到的、例行的事情的考核挂钩。比如说，销售的员工需要遵守劳动规章制度、业务流程的，以及相应的岗位业务指标（非销售额指标）的完成情况，投诉等等。
　　提成是直接与销售业绩挂钩的部分。有的公司是跟销售额挂钩，有的公司是是跟毛利润挂钩。这个根据不同的公司的特点的设置。提成部分主要的目的，是强调对应的岗位与销售结果关联的成都，让对应岗位的员工加强对销售的关注，甚至负责。如果是销售人员，肯定是要全情投入关注这个指标的完成情况；其他非直接操作岗位，根据公司的管理特点，要求他们对销售情况进行关注。一般的业务流有两种：
　　A、非销售人员服务销售人员，销售人员服务客户；
　　B、非销售人员服务销售人员，以及协助销售人员服务客户。
　　面对A类非销售人员，可以减小其岗位与销售额挂钩的比例，加强销售岗位对其的考核力度，来强调对销售的支持。会出现两种情况：非销售人员完成任务，但销售人员没有完成，这样不应该过多扣减非销售人员的工资；或者销售人员完成了情况，非销售人员没有完成好工作，一样需要扣罚。做到奖罚分明，避免吃大锅饭。
　　面对B类，要加大对非销售类岗位与销售业绩挂钩的力度，因为他们共同对客户负责，只是力度不同而已。
　　究竟选哪种方式，根据企业的运营情况来选择使用，还可以演变处其他的方式，这里只做简单的探讨。
　　奖金。这个项目主要是体现在超过了计划销售额的情况下，对员工的激励。具体设置比例根据公司的成本核算来设置。但要把握以下两个要点：
　　A、奖金尽可能有激励性。因为是计划外的超过部分，可以比提成更有激励性一些。同时，如果长期都有奖金的话，对第二年的指标设置，也会有一个有效的参考标准。
　　B、奖金的发放既要体现及时性，也要体现长期性。也就是说某个月的奖金，一定要及时告知员工，但发放的时候尽量不要在当月全部发放完，可以分成2到3个月发放完，让他们持续关注后续的业绩结果。如果后面的月份完不成任务的，会用前面月份的超额来填补。那自然后面的奖金就减少来或者没有了。
　　如果企业年度经营很好的话，还可以考虑从利润分红重抽取一点出来奖励有特殊贡献的人。
　　这里要强调是，很多初创型的公司，短期内可能无法做出比较准确的薪酬计划，或者计划很模糊，有可能真的是走一步看一步。如果遇到这样的情况。做HR的千万不要说不做计划。有一个模糊的计划，再根据实际运营来不断调整，总会越做越完善。同时这个计划，也是HR家和公司之间的一个业务参考标准。有这个计划，有些事情还能够谈；没有这个计划，HR会非常被动，几乎就是跟着老板走，出问题还得背锅。
　　其次，看看第二个问题，关于运营人员增加，导致人工成本增加，从而影响，毛利润的问题。
　　这个其实不是薪酬管理要讨论的问题，是整个公司的运营预算要讨论的问题。如果后面真的因为计划的准确度不够，运营人员需要增加，人工成本及相应的运营成本肯定会上升，影响毛利润。那这一部分增加的成本，到底是由其他成本来分摊转嫁，比如说，向供应商压价，还是由公司整体提高销售任务指标，通过扩大基数来消化掉，这个要提请公司来做决定。人力资源部门只要把人工成本极可能会超标的事情向公司进行反馈。
　　这里只谈到了薪酬结构上对专题问题的解决建议。人力资源的管理，不能够靠单一模块的管理来解决。要做好各业务模块之配套的动作，比如绩效考核，日常的招聘培训等，所有工作协调一致，才能稳定整套系统的运行。