能打的产品经理，如何保证项目如期上线

　　有一些产品经理，不管发生什么问题，总能够按时上线版本，偶尔一个插入任务甚至能安排隔日发布，这种产品经理是有着超高能力水准的。这篇文章带来一套方法，希望能让你也能成为需求如期上线的产品经理。
　　在某一个夜深人静的夜晚，你是否有过那么一次，灵机一现，脑海里闪现一个超级完美需求，然后迫不及待第二天早上与团队沟通，恨不得立马上线让用户为你鼓掌？
　　然而
　　经过设计师、技术经理的几番撕X下来，上线之日已遥遥无期，在开发的过程中又遭遇到了种种不幸，最后不了了之？
　　或者明明与UI设计师、技术经理协商好的版本上线时间，总是因为某些不可抗力频频延期？
　　一问原因，要么回答你当初预估工时不准，要么中间有插入任务，要么觉得你的需求不太重要，人为的把它调整到后面了
　　俗话说的好：同人不同命，同伞不同柄。
　　总有那么一些“平平无奇”的产品经理，不管发生什么问题，总能够按时上线版本，偶尔一个插入任务甚至能安排隔日发布？
　　这种产品经理，丽莎阿姨称之为能打型产品经理。这些能打型产品经理到底有多牛X？
　　丽莎阿姨一直说产品经理是一门工程科学，我们是以最终的结果来衡量产品工程师的水平高低的，如果工程没办法如期开工、高质量交付、按时发布、那几乎是一个毫无用处的产品经理。
　　所以，接下来跟着丽莎阿姨一起来练习这套超能打拳法吧
　　第一式：弄清楚产品经理做项目管理的目的是啥？
　　其实在很多互联网公司，产品经理与项目经理是两个不同的岗位，例如YY、华为等，产品经理只需要给需求，项目经理负责管控进度与交付。产品经理无需耗费精力来管控执行，看起来好像交付能力提高的了，但其实丽莎阿姨是非常不赞同这种分工的。
　　Why？？？
　　我们知道项目管理的目的就是使尽浑身解数、千方百计去实现需求和期望。而一个无法感同身受的项目经理是无法帮你“千方百计”去实现需求和期望的。
　　并且，产品经理去负责项目执行还能带来非常多的自我效能：
　　1。提高你的团队的掌控力
　　如果一个产品经理，仅仅负责出需求，那你仅仅是团队工作流程的一个环节，你对团队的掌控力基本为0，你最多是个螺丝而如果你参与到项目管理中，每一个环节的进度都由你来把控，这条船你控制、你指挥，你的角色就是船长、舵手。
　　2。提高你自身的组织影响力
　　只有当你对团队的情况了如指掌，那你的影响力也一定会极大地提升。
　　丽莎阿姨告诉你：如何判断一个产品经理是否真的出色？就看他离职的时候能带走多少人。
　　这句话你品，你细品。
　　3。了解实现的苦，让你的需求更简洁、直接
　　你在项目管理中深刻体会到开发过程的曲折与实现难度，你才能充分理解你的技术经理头上的Jennifer是怎么掉的，才会迫使你在出需求时，极致地追求简洁的逻辑和页面功能。而清晰的需求逻辑、简约的产品功能往往可以一刀致胜。
　　所以，不管你的团队是如何分工的，你如果想做一个对未来有期许的产品经理，请从头到尾负责你的项目。
　　第二式：如何做好项目管理呢？
　　我们可以将项目管理划分为：启动阶段、规划阶段、执行阶段、结束阶段、监控和控制五大流程。
　　1。启动阶段
　　在启动阶段最重要事情是给团队内的所有人（包括老板、研发、设计师等）描述项目的星辰大海，用讲故事的方式告诉小伙伴们接下来要干一件什么大事，让大家听完，直拍大腿：“对！我们就要这么干！立马干！”所以，有仪式感的项目启动会非常重要。
　　2。规划阶段
　　这个阶段的意义在于给项目划定范围和分工排期。
　　划定范围就是告诉大家“哪些是我们这次要做的”，除此之外一律不需要实现，清晰的范围会让项目可控，而不至于项目的需求不断膨胀，导致项目无法收尾；
　　分工就是庖丁解牛，分好牛肉各自领回去，这一步建议由技术经理负责；
　　排期的含义是定下本次项目的关键事件和对应的时间，例如产品迭代中的“联调”、“验收”、“送测”、“发布”是关键事件，每个关键事件的具体交付日期。
　　3。执行阶段
　　项目终于要开干了，对于开发工程师他们在本阶段就是埋头苦干，但对于产品经理，在这个阶段更像一个机动人员，需要随时沟通、协调资源以解决项目中遇到的种种问题，推送项目正常进行下去。
　　4。结束阶段
　　产品对外发布，在本阶段产品经理需要将成果对外同步给需要知道的人，例如B端产品告诉前端销售，C端产品告诉用户，理论上你的项目管理工作就结束了。
　　如果你是一个执行力非常强的人，看到这里你一定想兴致勃勃准备大展拳脚，但是阿姨告诉你，你的项目管理大概率还是会一团糟。因为项目管理五大流程中，最最重要的“监控和控制”环节，才是保证项目不扑街的核心关键。
　　5。监控和控制
　　监控的到底是什么？是不是弄个项目流程表，定期跟催督促大家如期交付就是监控了？
　　NO！！
　　作为一个能打的老练产品经理，你一定要记住：你监控的是风险、管理的是变化、节约的是时间！所以并不是跟催人就能了事的。OK？
　　如何监控风险？
　　对于产品新人，我介绍一个识别风险点简单粗暴的方法：只要涉及到项目外的人事，都是风险点。当你对风险识别的意识越强，你的项目管理能力也就越强。
　　举个例子，某产品经理A想做一个小程序，需要与运维部门对接服务器需求，而运维部门不在A的项目组内，他既对项目不上心，也不需要对你负责，这个运维部门就是A的风险点。
　　那么知道风险点，如何监控呢？只有苦办法，多费心，拉个群日常问候，时不时跟催问进度细节。
　　如何管理变化？
　　变化是常态，一颗平常心是最重要的。项目管理中可能的变化有：项目延期上线，投入成本需要增加等等，总之，出现了变化，最需要做的就是沟通！请务必将变化及时同步给项目组内所有人。
　　最大限度的保证进度？
　　保证进度的最好工具就是项目组日报、周报。用简洁清晰的语言描述当前项目的进展，让各负责人以每日、每周的频度汇报当前进度。
　　按照阿姨交给你的第一式与第二式，步骤严格实施，你也可以很快入门成为能打的产品经理，但是如果你想成为武林高手，那还得跟着阿姨一起来深入理解项目管理的高端操作。
　　第三式：应对各种变化的心法是什么？
　　经过多年项目管理的摸爬滚打，在这里给大家奉献一个非常棒的项目管理思考工具：项目管理三角模型，项目管理其实是由时间、范围、成本共同决定的。
　　时间：既项目投入的时间，对应产品迭代中，既你要什么时候上线。
　　范围：代表本次产品迭代的需求量，要做哪些需求。
　　成本：项目投入的总成本，一般指开发、设计、测试人员和服务器成本。
　　如果你想保证产出质量不变的前提下，压缩时间尽快上线，要不缩小范围砍需求、要不加大投入成本投入，三个因素互相影响，处理项目变化就是在三者之间找到平衡点。
　　一个真实的不能再真实的故事：
　　产品经理小林：在1月份给老板拍胸脯，2月14日一定上线新版本；风云突变，2月8日技术经理小木跑来说道：“恐怕是不能上线，得延4天”。
　　作为小林的你如何思考这个问题？
　　哈哈看过前面文章的小林马上就想到，那我使用项目管理三角模型的原则来思考一下这个问题：
　　思考一：是否可以延期？大部分情况下老板和你的客户是不愿意的
　　思考二：是否可以砍掉部分需求？无数次的问自己这个真的是最简版本了吗？如果不是，请砍掉哪些不能一剑封喉的功能。
　　思考三：是否可以增加版本投入？如果加人可以解决问题，那就想尽一切办法加人。
　　从上面的例子可以看到，武林高手小林从时间、范围、成本三个方面考虑，最终找到处理变化的突破点。
　　需要特别说明的是：作为项目管理，不到非不得已，都不要砍产出质量。当然对于如何协调资源，这又是一个全新的命题了，阿姨将在今后的文字中再介绍。
　　记住一句话：会哭的孩子才有奶喝。如果产品经理都不为你自己的产品发声，那更不要指望任何人来主动帮你。期待这套拳法心法学会后，你也可以能抗能打，做个李小龙呀。