口腔机构为什么难有爱尔模式？

　　作者/医健研究助理 谢清钰
　　来源/交大医健未来领袖
　　口腔机构持续得到投资机构的关注，国内的口腔机构能否像爱尔眼科一样，成为资本市场的香馍馍？中国口腔市场未来有非常大的空间和增速。但要成长为口腔界的＂爱尔＂，也有不小的瓶颈并没有那么简单。
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　　为什么＂爱尔模式＂难以复制？
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　　口腔机构的医生很容易跳槽或者自己开业
　　从本质上来说 医生和经营管理者之间的关系既有合作，又有对立 。
　　口腔医生每天通过出卖自己的时间产出一定的销售额，剩余的价值归属于机构或者说是＂机构的投资人＂。这种劳资关系放在口腔医生和机构之间似乎变得不灵了，原因是每一位医生都有开业的冲动，不愿意分享劳动的剩余价值。
　　首先一家机构，当医生积累的丰富的临床经验和足够的客户后，就会产生自立门户的＂冲动＂，因为 口腔医疗行业相对门槛较低 ，一个医生，一把牙椅基本就可以另起炉灶，因此医生很容易就开始创业了。
　　另外，作为一名口腔医生，其 职业生命是非常有限 的，所以，很多牙医都会选择在30-40岁之间去创业，为自己的未来谋求一个保障。
　　最后， 口腔医生的薪酬结构 是决定口腔医生产生离职或者消极工作等行为结果的主要原因。医生通过自己的劳动产生销售额，自己从中获取一定的＂分成＂。从机构的角度出发，希望能够控制医生的提成比例和其他收入。然而当机构对医生的依赖度越来越高，特别是很多患者都是冲着这位医生而来的时候，医生的心态就会发生变化，认为自己理应拿到更多，加上对未来不确定的担心。绝大多数医生都会选择在自己职业最＂顶峰＂的时候离开机构。
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　　口腔机构的开业门槛低导致市场极度分散
　　口腔医生独立执业很容易 ，所需设备只需一两张牙椅，几十平米的物业就可以开业了。即便现在有了口腔CT等大型设备，有积蓄的医生，或者几个医生联盟，就可以投资开诊所。在一线城市，规模化的口腔连锁机构， 投资设备的成本可以低于市场 。所以我们可以看到口腔行业的业态，除了公立医院以外，是以大量的个体诊所的状态存在着，这也就意味着，每一个机构在新的区域建口腔医院或者口腔诊所，除了需要面对公立医院的竞争外，还面临着大量的个体口腔诊所竞争。这就是为什么近几年公立口腔专科医院数量保持平稳，但是民营口腔专科医院数量持续增加，已在我国口腔医疗市场占据了半壁江山。
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　　口腔机构的异地扩张困难，各地有各有的特色，很难统一
　　口腔异地扩张难， 这是业内人士普遍的共识 。
　　口腔机构异地扩张时，面临的竞争比眼科更激烈，而在争夺医生人才方面，也比眼科行业更难，所以异地扩张 非常容易出现亏损 ，再加上口腔行业 耗材种类繁多 ，如果采购不能集团整体控制，很容易跑冒滴漏， 更易亏损 。
　　02
　　既然口腔机构资本化不容易，那这条路径能否走通呢？又该如何走呢？
　　资本化的 前提是标准化 。我们看看什么样的机构能实现标准化。
　　实现标准化，包括从预约、接诊到回访的客服循环、临床诊疗、供应链管理、人才培养等模块，具体有：
　　1、一定程度的 业务标准化 ；
　　2、 临床操作标准化 ；
　　3、清晰的 组织管理结构 和 薪酬体系 ；
　　4、所有 岗位的培训考核体系 ；
　　5、 医生再教育能力 ；
　　6、 门店支持能力 （市场营销，IT技术，供应链，财务，患者支持中心等）。
　　其中最关键的是＂ 临床操作标准化 ＂，也是最困难的部分。因为临床诊疗是经营的源头，影响到所有环节，标准化能确保客服人员、护士、采购等支持部门为临床前线提供及时可靠的服务，更能有效降低成本，反之，则每天处于救火状态。
　　哪家机构的标准化程度越高，那资本化的可能性也会更大。
　　标准化必须 以信息化和数字化为支撑 。例如美维口腔就运用大数据云平台建设，促进信息技术和数据资源的智能利用。一方面进一步完善了＂精细化口腔门诊管理整体解决方案＂对于医生、患者、医院/诊所的数据收集和高效分析，协助医院/门诊更好的管理和服务患者。另一方面实现了聚合支付、一站式对账、叠加增值服务等功能于一体的口腔移动终端标准解决方案。有了大数据支持，美维旗下口腔医疗机构将不再局限于为客户提供口腔诊疗服务，还将通过数据模型、信息分析提供疾病预防、风险预测、个性化管理、客户参与为一体的＂4P＂医疗增值服务，从预防开启口腔整体健康管理将成为可能。
　　我们再来看一下在业内备受瞩目的IDSO口腔商学院，这是一家医生创业的机构，后来他们引入美国DSO理念，2019年初成立了IDSO口腔商学院。在疫情停诊期间，IDSO口腔商学院在＂线上教育＂的风口上，瞄准了＂宅家待业＂的齿科人，截至2020年4月，IDSO口腔商学院平台累计线上课程总观看/订阅人次10w+，营收额500w+。这种IDSO模式把＂课程内容＂搬到线上，做齿科领域的＂知识付费＂，也给IDSO口腔商学院带来了巨大的经济价值和社会影响。
　　再看积极开展线上线下服务升级，全新打造＂私人牙医＂模式的佳美口腔，在口腔疾病预防工作中率先在民营口腔领域建立会员数据库、智慧医疗体系和APP、CRM、ERP等完善的信息化管理体系和问题预防机制，提出针对性的诊疗方案，构建起医生与客户之间长期关系，旨在为客户提供定制化、专享化、系统化的服务方案，成为口腔医疗机构的数字化转型提供了良好范例。
　　可以看到，这几家口腔机构服务核心各有异同，但其 共通之处都是利用信息化和数字化实现了核心业务的升级再造 。
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　　不管能否资本化，未来的竞争势必更激烈，作为开业诊所，如何才能在众多的诊所里面开辟一条生存之路？
　　实现标准化的口腔机构对于其他口腔机构最大的优势是 成本的碾压优势 。小规模口腔机构除了做出特色，也必须分析自己的成本结构，知道在哪里省钱。我们具体来分析一下口腔机构的成本，规划一下口腔机构如何把钱花在刀刃上。
　　根据我们对部分口腔机构开业与运营情况的调查（以上数据是取平均值，开业地点的城市城市选择、诊治人群重点选择、诊疗服务项目选择等差异，可能各个机构存在较大差异），我们发现：
　　口腔机构的开业地点通常会选择在成熟的居民区以及交通便利、人口密集区域，以一家600平米的口腔机构，它的开业投入成本统计中，押二付一租金均值约为30万元，装修及家具费用均值约为127万元，牙椅与口扫等设备投入费用均值约为93万元，运营流动资金与应急资金约为88万元。在运营投入成本中，单月人力成本（工资福利提成）占总运营投入成本的35.86%，单月广告市场运营费占比18.36%，单月材料和义齿加工成本占比16.86%，位居运营投入成本的前三名。以上数据由于统计口径等有较大差异，但总的来讲，我们可以根据经验画出口腔机构发展阶段与成本机构变动规律曲线图。
　　图：口腔机构发展阶段与成本机构变动规律曲线图
　　（从图中可以看出： 单店的开业成本进入平稳期，有一定的优势，随着规模扩大，成本有所上升。但规模发展到一定阶段，规模优势一旦显现，成本会随之下降 。）
　　如何绑定优质口腔医生与公司一同发展，如何控制人力成本尤其是医生成本，构成了口腔服务连锁化的挑战因素。
　　所以对于口腔连锁机构的全国性扩张，短期内应该保持谨慎的观点，但是在开车2-3小时半径内的局部区域市场，是品牌、市场投入、医生团队培养和支持，都可以实现规模效应的管理半径。
　　口腔服务业态不同于其他专科业态，更倾向于依赖牙科医生本身，很多从公立医院出来创业的口腔医生，自己经营医疗机构时很难持续性发展。因此必须做到标准化。
　　交大医学院口腔管理创新班不仅是资源聚合的平台，也是共同探讨口腔行业模式的思维碰撞交锋的舞台，来这个班，就不能人云亦云，而是让大家从自己所做的事业出发，发现真正的价值之所在，并把它放大，从学到到做到。