绩效管理是个坑？如何制定出公正、公平、合理的绩效考核制度？

　　绩效管理一直是现代企业管理的核心问题之一。有70的HR认为，绩效管理是人力资源管理中最重要，但也是最困难的一部分。如何制定出公正、公平、合理的绩效考核制度，是人力资源部门最大的难题。
　　固然，绩效考核的目的是通过考核来提高企业员工的效率，以实现企业的目标。但现实往往事与愿违，尽管绩效考核是一种科学的考核方式，然而在执行的过程中却常常容易“误入歧途”。因为出现的“副作用”过多，导致近年来，针对绩效考核的反对意见不绝于耳。
　　究竟是什么原因让绩效考核备受争议、褒贬不一？为此，世界经理人采访了印集团厦门市希尔企业管理咨询合伙人、MGSCC高管领导力教练、ISODC认证OD咨询师张馨月博士，以她多年的世界500强企业领导力发展研究和实践经验，她将为我们带来极具实践意义的建议和分析。
　　世界经理人：传统的绩效考核有多种形式，包括时下谷歌采用的OKR目标管理工具。您如何看待这种考核方式？它与传统的绩效考核的优劣势是什么？
　　张馨月：我和我的团队正在运用OKR，或者说是经过改良的OKR，也和一些专家有过交流，稍微有点体会。
　　从基本假设的角度考虑，我认为OKR与传统概念中的绩效考核最大的优势有4个方面：一、目标驱动，鼓励挑战；二、激发创新，允许犯错；三、围绕目标，持续精进；四、人工合一，寻求共赢。
　　我认为这种考核方式并不适用于所有的管理场景，它的使用有一定的前提假设。这很正常，因为就跟我们今天所运用的其它管理工具一样，他们都具有前提假设和底层逻辑，也就是“道”。问题是，我们在今天的使用中，经常忽略了这些“道”，而过分关注于“法”、“术”也就是模型、技术工具本身的丰富、叠加和创新，导致管理越来越复杂，但是效果却越来越不尽人意。
　　其实大家最通常遇到的问题就是看着别人用得好，比如说看谷歌、英特尔它们都是互联网公司，都用OKR管用，我们就也拿来用。我们用的时候发现并不好用，原因在哪里？最简单的理解就是在用过往做KPI思维来用OKR的工具。
　　KPI的思路就是“胡萝卜加大棒”。它把所有的企业经营发展最后都分解成了指标。但是这个指标有的时候是正确导向，有的时候不见得，它只是一个结果，仅此而已。结果本身不代表是不是真正为客户创造了价值。但是OKR最重要的是真正指向为客户创造价值的这个目标，这是企业存在的本质。
　　与KPI不同，OKR的目标可能是要经过一些挑战去完成，甚至有可能是完不成的。所以OKR有一个要点，就是如果季度回顾或者月度回顾的时候，你百分之百都达成了，说明你设定了一个错的OKR，因为OKR没有挑战性，没有不能完成的可能性，这就不是一个对的和好的OKR。
　　OKR一般的完成率就在0。6左右，它是有风险的。这意味着企业老板要允许犯错，允许有0。3是没实现的。很多企业是没有这个容错机制的，他不能接受你设定这样的挑战和不实现，所以我觉得这是一个蛮大的挑战。
　　其实好多OKR是可以跟个人的诉求去结合的，这样可以把人的创造性和主动性很好的激活出来，在完成公司的目标的过程中，也实现了他自己的成长和突破。
　　所以，OKR并不是适用于所有的管理场景。如果我们的企业是以机械化的运营管理为背景，可能KPI会更好用，因为它不需要创新。绩效考核的基本假设是，要跟组织运营的各种基本面能够匹配。如果这些企业管理者都不看，就拿来直接学，这就容易学错。所以我的观点就是工具是中性的。
　　世界经理人：这些年来，企业对绩效考核的反馈褒贬不一。您对这一现象怎么看待？未来，适应时代发展的绩效考核模式将会怎样演变？
　　张馨月：我有个观点：“法”、“术”本身并无好坏、对错之分，重点要看“道”的底蕴。
　　举个例子，同样是运用OKR，有些公司问我如何将OKR融入传统的绩效考核体系，有些公司则问我如何能够把大家现在的KPI思维转化为OKR思维。同样的食材和一口锅，有的厨师烧川菜，有的厨师做粤菜。
　　如果不能反思公司经营为客户创造价值能力的提升、领导者的领导力提升，单纯来看绩效考核的对错，我个人认为有点“让绩效考核背锅”的感觉。
　　未来的绩效考核，作为公司价值导向和激活个体的载体，始终不会离开兼顾两者共同实现的方向。只是过往我们对人的激活远不如今天这么重视，而加入对人激活的激励模式已经在快速融入我们的绩效管理动作。而由于人的复杂性，激励方式的多变性、多样性、不确定性势必成为趋势。
　　我的建议是，身为领导者，不要尝试去掌控“不确定”和“不可知”，而是更多的提升自我的修养，向内提升，去拥抱和应对“不确定”和“不可知”。
　　世界经理人：不同的管理模式，能发挥员工的不同层级的能量。员工的个人意愿，可以说是决定绩效表现的引擎。对领导者来说，如果要点燃员工引擎，可以从哪些方面着手？
　　张馨月：不同的管理模式能够发挥员工不同层级的能量，这个我还是蛮认同的。因为环境和组织形态在变化，我们过去惯用的一些模式失效了。只是我们身在其中，有时候并没有看到。我们可以稍微演示一下，看看我们惯用的那些激励方式，在组织运营的过程中，是带给大家更多的激励和支持？还是抑制大家的工作表现和工作状态？
　　首先，你要先做减法。有些人觉得某些工具很好，想直接落地使用，我倒是不建议你回去直接用。如果你能做减法，把现在在组织里面抑制激情的东西先给它减掉，这比附加一件事情来得更有力量。
　　第二，目标、使命往往是最能激励员工的，同时也是最能够打击员工的，比如他做了半天，他不知道这个事情背后的价值是什么、为了什么。目标以上的愿景、使命，这些本来就对员工有非常强大的激励，但我们很多时候忽视了，并没有把它理得很清楚，而我们往往把什么作为目标了？就是今年收入目标是多少，而没有去探寻背后的意义。
　　激励的导向一定要遵循公司发展方向，并能够支持战略的实现和对人才培养的要求，这些顶层设计的思路必须清晰和坚定。有时候，清晰的目标和工作价值感（愿景、使命）本身就是超级强大的激励。
　　第三，人性在这个时代的需要，就是他的价值和成就被认可，他有更高远的使命可以去追随去实现。这意味着我们的激励模式就要向着这个方面去倾斜，那该做减法做减法，该做加法做加法强化。做加法的地方不要去硬加，因为其实做加法有的时候就像做手术移植一样，它总会有点排斥反应和不适应性，所以如果我们先引入一个东西，要让它在这个组织里面存活和融入是需要更多力量的。所以最好能够在组织内部找到它自己真正的使命和意义，让它自己在内部慢慢生长起来，而外部的工具就是个启发而已，我们拿这个工具来学习，来启发，来看它如何为我们所用，而不要被外部的工具控制了。
　　激励的落脚点一定要跟人性挂钩，这也是VUCA时代最重要的特点对人的激发比过往更加重要。所以，对员工工作动机的洞察、理解就特别重要，也就是领导者的领导力，再具体一点说是情商。不是给对方你想给的东西，而是给对方他想要的、对他真正有帮助的东西（包含但不限于金钱，比如成就感、认可、独立自由、掌控、更高的使命等）。
　　世界经理人：不同企业的绩效考核方法和标准不一样，在你看来企业应该如何选对适合自身发展的绩效管理方法？
　　张馨月：这个问题太宽泛了，不太好回答。可能背后有个隐含的问题，是关于标杆学习和自我创新。
　　向标杆学习，不仅要学对方的绩效考核方法，还要综合看对方的企业发展阶段、战略和文化导向、领导者的领导力方式等维度来综合比对。这时候，绩效考核是企业生态的匹配产物，而不能绝对独立来看、来模仿。
　　在自我创新方面，首先要契合组织的战略和文化价值观导向；其次是要匹配领导者目前的领导力或者是管理思维水平。
　　有几个误区可以着重避免：
　　别人成功的经验，未见的在自己身上就成功，千万不要盲目效仿；
　　未必越复杂的方式就越有效，对于小企业而言，越简单越好；
　　而且，有些时候量化可能不是最佳的解决方案；
　　绩效考核永远没有“绝对公平”，只能做到“相对公平”，所以不要指望一套完美的制度来弥补我们的领导力和组织能力短板；
　　绩效考核管理是工具，并不是终极目标，在考核过程中要经常回归初心（战略、价值观、人性），不要让考核本身成为了目标；
　　绩效考核的公平性问题，可以从结果来设计，也可以从过程来设计，不要忽视“感知公平”的力量；
　　处理绩效考核问题时，情绪处理可能优先于道理讲解。
　　世界经理人：在绩效管理的落地过程中，有哪些需要注意的问题？如何解决？
　　张馨月：我个人认为，绩效考核应该是后面的步骤，首先应该搞清楚经营战略、核心价值流程、组织结构、文化导向的正确性。如果这些都是模糊的，绩效考核用对了也是巧合、碰运气；所以，大家可以先做做诊断，看看自己的公司，前面几点是否清晰，然后再来检视一下，现有的绩效管理方式有没有给到这些部分以支持；因为我们要面对的是人，复杂的人，丰富多彩的人，所以一定要把这个时代的人性多一点考虑进去，有利而无害。
　　我一直说有一些考核，其实你仔细分析一下，做跟不做效果是差别不大的，无非对于管理者来说你是多了一种掌控感。为什么？因为你做下去之后会“逼良为娼”，他造假你是不知道的，你如果花费大量的管理精力投入进去识别也是可以的，但是这样做你就要评估是否值得。而你的工作如果投放在其他地方，正向牵引的方面会不会效率更高？可能有些人跟我说那就是要究，就是要改。大家现在这个习惯就是不好，我说OK。如果我们能确定这个是我们的一个对的方向，改变大家这个习惯，我觉得OK，那就下大力气专项整治。你千万不要今天踩一下不管了，明天踩一下又不管，这就没有用了。所以我觉得有些管理动作可以经常反思，我这个动作做下去，到底是不是真正创造了价值，还是起了副作用。
　　同时，对于人的激活，是同步思考课题。任何一项绩效考核措施，我们都要反问自己几个问题：
　　这项措施，是让大家更好的为客户创造价值，还是形成了阻碍？
　　这项措施，是让大家更愿意工作，还是更厌烦工作？
　　这项措施，是让大家更会如何做工作，还是更不会做工作？
　　这项措施，是让大家更好形成组织人际关系，还是让组织关系更恶劣？
　　这项措施，是让协作更高效，还是更低效？
　　这项措施，是为了更好的控制，还是更好的激活？
　　还有一个我其实特别要提的，有一些我们的管理措施，尤其是绩效管理措施，对于组织而言，是让人际关系变得更好，还是让人际关系变得更糟？有些绩效考核落下去，得到的是不太理想的结果，比如说末位淘汰其实就是其中一种。反正不是你上就是我下，弱肉强食的这种自然法则。自然竞争的法则好处就是增加危机感，不太理想的地方就是增加不安全感，这个就跟组织的形态有关系，你可以评估一下，对这个团队，你是想让大家增加危机感还是不安全感。这就要靠领导者的智慧判断来做这个选择。很多时候我是觉得大家不是没有能力去做选择，是没有机会看到有这么多种选择。最后，就是在这几项中间做取舍平衡，这就要依靠领导者的智慧和领导力了。