HRBP成功转型难的五大原因

　　今天分享的是一家互联网电商公司HRBP的艰辛转型经历，对于HRBP转型面临的困境，HRBP定会感同身受，原文作者葛宁，特别鸣谢。
　　一、HRBP遭受业务部门质疑
　　这家互联网电商公司有3万员工，有9个大类部门，业务分支多且繁杂，还有自己配送及仓储部门，目前有近140名HRBP，分布在四大部门：大件BP有15人，售后BP有10人，仓储BP有62人，配送BP有49人。
　　此外，该公司的人力资源设平台部门，承担人事管理，包括招聘OD部、薪酬绩效部、人才发展部、文化关怀部四个部门，该公司推行HRBP好几年，然而，现在依旧困难重重问题重重。
　　作者在总结HRBP转型历程，用的关键词是“进退两难”在业务部门，该公司的HRBP没有得到真正的信任、接纳和认可，因为：
　　1、业务部门管理层对HRBP支持有限
　　该公司在组建HRBP时，高层对各业务部门管理层进行过动员和激励，从战略高度等各方面阐述了HRBP的重要性，当时管理层的接受度是比较高的。
　　但是，当HRBP真正进入业务部门后，需要业务部门管理层授意HRBP放手去做变革或推动时，他们却仅仅停留在态度上支持，实质上没有有力的举动。
　　比如说，他们只是对HRBP在业务部门推行新的管理制度或理念在会议上略做介绍，并无过多实际的支持，更不要落实举措。在工作推动过程中，业务部门管理层让HRBP全权负责，然而没有给予实质性的指点，导致业务部门也不会对人力资源管理提出自己有建设性的意见。
　　这样的结果，他们非但对HRBP的工作没有实际帮助，反而让他们认为HRBP并没有那么重要，却被摆在很高的位置上，导致出现的一些反感情绪。
　　2、业务部门的员工并不接受HRBP
　　在一项HRBP问卷调查中，不少普通员工表示不了解HRBP。他们同时表示，也不了解传统的HR和HRBP两者的区别，他们不接受且不信任HRBP可以为自己所在的业务部门带来促进效益的作用。
　　在刚实行HRBP的时候，该公司许多员工是完全不了解HRBP为何物的，认为HRBP更像是人力资源部门派到各个业务部门的空降兵，主要是更近距离地对业务部门进行观察、管理、监督，所以，大部分的员工对HRBP会保持着一定的距离来观望和提防。
　　当HRBP进入业务部门后，为使业务进行更为顺畅而有效率，在公司统一部署下，HRBP短时间进行组织结构和人员调整。经统计，在HRBP实施第一年，全公司3万人有将近1500人次被调换原岗位或者离职。
　　因为涉及员工切身利益的人事变动，一时间HRBP与员工矛盾迭出，加剧了员工对HRBP的负面感受，这种心理上的排斥，不是HRBP一时半会能解决的。
　　小编认为，业务部门对HRBP的不信任或不认可，有复杂的原因，既是人之常情，也有管理成熟度的因素，要建立信任度既需要时间也需要手段，关键在于HRBP自己不能太矫情和太玻璃心，工作不是请客吃饭。
　　二、为什么业务部门不认可HRBP？
　　在HRBP问卷调查中，业务部门的部分员工对HRBP表示有排斥感，这些支持和信任度很低的员工，经过作者进一步调研，得出了几点原因：
　　1、HRBP给业务部门的第一感觉并不好
　　虽说HRBP与业务部门应该是合作伙伴的平级关系，但HRBP总给业务部门高人一等的感觉。而HR却觉得业务部门常以业绩为傲，对HR工作不够配合，把他们作为服务部门而已，这种双方的博弈关系导致了无法敞开心扉，建立深厚的合作关系。
　　简而言之，双方因缺乏不了解，甚至还保持一种软对抗状况，HRBP没有找到突破口。
　　2、业务部门的术语成为HRBP沟通障碍
　　由于HRBP不够了解业务，在参与业务活动的时候虽然有机会深入，却常常无法完全掌握业务术语表达的内涵。加之自己若不不虚心向业务人员请教，就更无法理解业务部门的核心需求，也就不能找到业务部门的关键问题所在，提出相应解决方案促进业务更是无从谈起。
　　所以说，缺乏对业务真正了解，基本算是HRBP最大硬伤。
　　3、HRBP缺少业务部门的逻辑思维习惯
　　由于HR人员基本都属于专业背景或长期在人事部门工作，业务方面的条理性、逻辑性非常匮乏，而业务部门的风风火火的工作方式让HR极不适应，业务部门简洁明了直接了当的沟通方式，还让HRBP觉得对他们是敷衍，加上HRBP对业务术语的理解障碍，使得双方沟通变得更为困难与恶化。
　　很显然，HRBP想取得业务的认可，不能说你主动贴近业务就可以了，更重要的是还需要你懂业务语言，懂业务逻辑，懂他们的思考方式。
　　三、HRBP定位不清晰之谜
　　几乎所有HRBP在进入业务部门工作时，都难以避免地出现一个问题HRBP角色定位不清晰，久而久之就造成工作内容偏离，这个公司同样也出现这个情况。
　　该公司对HRBP在角色定位是协助业务部门管理人员做好人才培养等基础性的管理工作；落实好人力资源管理的制度和政策；发现业务部门的需求并给出适合的解决方法或促进方案；对业务部门管理者做好监督。
　　公司对HRBP的期待和要求，看起来好像清晰的，但是，HRBP进入业务部门之后很容易就陷入迷茫。
　　是什么原因让HRBP的定位走歪了？我们从两个角度来看一下：
　　1、角色本身冲突让HRBP无所适从
　　HRBP“以业务为中心”大家都是认可的，但是，HRBP究竟是服务角色还是监督角色呢？因为服务业务部门让他们走得更快，监督业务部门不让他们走歪了，本质上来说，这都是“以业务为中心”。
　　“服务与监督”这种典型冲突的工作角色，就像双重人格非常容易造成分裂，比方说，业务管理者提出一些不太符合公司规定的随性开人、涨薪等“需求”，作为HR，你认为这是不符合公司规定的，而业务管理者他认为这是合理的。
　　此时的HRBP，应该站那边，是“言听计从”还是“sayno”？
　　大多数的HR，在进入HRBP之前属于专业路线，缺少管理经验的，心智成熟度在不足以驾驭这种角色分裂的工作，工作中角色之间冲突本身没问题，因为管理岗位基本都是多角色的。
　　2、HRBP与业务部门工作方向不一样
　　从工作方向来看，由于业务部门重产品与客户，工作方向属于往前冲，而留给HRBP工作往往杂乱的后勤事务，属于往后看，需要去理顺关系，解决很多历史遗留问题，光是这些就耗费HRBP很多精力和时间，从这一开始，HRBP就走向了偏离之道。
　　往前冲的工作，有点像“猴子掰苞米”，只要能给客户或公司带来价值，产品可以去试错，无数的策略可以尝试，有无数的选择，业务部门尽管压力重重，但冲过线的那一刻天是亮的，身边的人掌声雷动。
　　而HR往后看的工作，事务和流程工作沉闷而无趣，人事工作涉及到个人切身利益的，你不能试错，还要小心翼翼，遗留历史问题你要“硬着头皮上”，可能你没有更多的选择，也不能声张，HRBP很多时候像踩钢丝一样。
　　由此可见，后天HRBP和前台的业务人员是两个物种，这是工作内容和角色要求孵化成了不同的性格。
　　四、HRBP成功转型难的原因
　　HRBP角色转变并不容易，“适应”二字，说起来容易做起来异常艰难，作者经过与HR、员工访谈后，发现HRBP转型难，回到HRBP自身的原因，主要有以下几个方面：
　　1、HR对转型HRBP其实是犹豫的
　　对大部分传统HR来说，转型HRBP是被动的，内心是挣扎的，甚至有一定的抗拒心理的。
　　首先，HRBP是一个人力资源新模式，企业新设立的岗位，难免有一种吃不准的感觉，就像公司新来“空降兵”，很多人都在观望，窃窃私议“他能行吗”，HR对HRBP难免也是这样一个心态。
　　其次，当HRBP落地一段时间，大家会发现，HRBP的工作目标总是不太能清晰的，HRBP的多角色总是冲突的，HRBP发挥的作用总是有限的，这时候，无论业务部门还是HR都在打问号：HRBP为什么没有想象中那么有用？
　　而且，HRBP前景还不够明朗的，岗位缺乏压倒性的竞争力，比如薪酬上升空间有限，但能力要求上不封顶，HRBP难免有一种徘徊不前的摇摆状态。
　　2、传统HR的惯性深刻的影响HRBP
　　要成为真正HRBP，通常都需要HRBP贴近业务需求去解决问题，不深入业务，HRBP无法抓住工作重点，更无法明确工作目标及方向。
　　以招聘来说，该公司的基层人员流动性相对来说比较大，需要HR经常性的招聘，招聘就是按照岗位职责和要求进行甄选、面试、签约，在HRBP看来，这跟以前并没有什么不一样，传统的HR招聘流程都是这么跑的。
　　但是，业务部门期待HRBP做的是，HR应该和部门关键人员进行深入沟通，深度了解业务和岗位的实际情况，这样能更精准掌握岗位真正需要什么人多少人，避免直接跑流程而耽误大家的时间。
　　业务部门还期待HRBP，能根据以往的数据和经验去提前预判招聘节奏，能清楚在空岗的期间能否调动人员进行岗位的填补以应对空白期，期待HRBP能改变招聘流程使岗位和人员更匹配，跟进和陪伴新人上岗等、从而发挥最大的效益。
　　显然，该公司的业务部门HRBP中很大一部分人没有做到这些，更多的人敷衍了走个过场，但是HRBP普遍认为，他们已经尽力了。
　　3、HRBP自身学习能力有待加强
　　要转身成为HRBP，必须能主动通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势，积极了解业务部门的具体目标和业务流程及进展，主动去改进组织架构、流程和制度等，这是HRBP和传统的HR之间的重大区别。
　　但是，事实上，该公司的很多HRBP并没有做到这些，他们大多数为原先的人力资源部门员工，进行转型时，他们没有提早做好心理建设和学习能力升级，只是跟随公司管理变革的要求，被动的被派到各业务部门承担起HRBP的角色和职能。
　　有些HRBP迫于现状不得不学习业务知识，然而，当他们真正去了解业务，他们会发现业务知识不是课本的显性知识，像业务语言，业务感知这种统称为“业务敏锐度”是无法速成的，像行业认知的边界是摸不到边的。
　　有些HRBP在不了解业务的情况下开展工作必然“掉坑里”，或者瞎指挥，这样很容易造成业务部门的排斥，这问题的根源是HRBP学习能力和方法需要加强。
　　4、HR投身业务有畏难及拖延情绪
　　与传统HR相比，HRBP工作制度和规定的约束方面可谓自由很多，不似从前一板一眼，工作积极性和自主性也是从前的HR管理模式无法类比的。
　　但是，该公司HRBP对于“开放式”的工作似乎还不太能适应，难以跳脱出传统HR思维的影响，从HR投身到业务的时候有畏难心态和拖延情绪。
　　以培训来说，HR都会制定相关的培训计划和任务，以期提高工作人员的能力、掌握更多的技能，然而收效甚微。
　　其实，业务部门对于“培训”的理解跟HR可能是不一样的，他们认为，开会、团建、活动、报告都是培训，不在意形式，形式为内容服务，而HR往往更喜欢集中学习，小组讨论、工作坊来定义“培训”。
　　HRBP跟业务不同频，或者切不准业务部门的痛点，最重要的原因是HRBP投身业务部门有一种情绪叫不太愿意。
　　5、HRBP对HR业务缺乏钻研劲头
　　正如前文所说，该公司大部分HRBP是从传统人事部门转型而来，每个人都从事着分模块的工作，有些人专职做一项，有些人兼顾，虽然HR部门内部也会有轮岗交流学习让HR员工掌握各模块的技能，但若说全才，几乎是少之又少。
　　在具体工作中，对HRBP要求其实相当之高，不仅需要HRBP对招聘、沟通、员工关系日常管理操作娴熟，还要求HRBP对行业人力资源趋势、人力资源数字化、组织发展等有探索精神。
　　在传统HR领域，像绩效考核、福利制度、员工关怀等工作，HRBP也要有着浓厚的钻研劲头，因为每个细小的改变都能让员工尤其是基层员工切身感受到，哪怕是多一点的实物慰问福利都能极大提升其工作积极性。
　　该公司现在的HRBP还是相对不够主动，虽然员工对文化和关怀这块相对满意，HRBP要真正成为战略合作伙伴需要做的不仅如此，还需要主动钻研业务，有针对性提出的人力资源管理方案及策略，从而更好地推动业务发展进程。
　　HRBP必须清楚地认识到，自己往前走的每一步，对于业务部门来是都可能是一大步。
　　HRBP要取得业务部门的信任与认可，不只是需要耐性，还需要策略、勇气和自信。