HR案例：头疼绩效策略补救

　　面对绩效指标冗杂、绩效反馈滞后、互评指标缺乏等多项令人头疼的问题，给你一个解决策略
　　案例
　　A公司是一家集成制造企业，虽然建立了一套较为科学合理的部门绩效考核体系，但在具体的考核过程中仍存在以下几个问题：
　　〔1〕考核指标体系有待完善
　　该厂涉及部门绩效考核的指标总数近200项，多而繁杂的评价指标既加重了绩效考核人员的工作负担，又增加了受检部门的迎检负担，同时也导致指标指向性不明确、重点不突出。
　　部门评价指标存在趋同。不同部门的绩效考核指标应根据部门实际情况、专业性质、工作重点等方面的区别来进行合理设置。但是，该厂现行部门绩效考核指标却过于雷同。这使得部门绩效考核无法体现出部门间的差异性，进而降低了部门绩效考核的公平性、合理性和可信度。
　　部门互评指标相对较少。在现行部门绩效考核体系中已经具备了部门自评、上级评价、部门间评价的相应机制，但是仍缺少细化评价指标（除涉及成本、质量、效率等专项管理的考核指标外），这使得上级评价、部门间评价的主观性相对较强。
　　〔2〕考核沟通有待畅通
　　部分员工对考核指标及其计算方式存在不同理解，但他们没有在考核指标下发时通过正式的渠道反馈，而是在最终进行考核时才从侧面以非正式的方式向考核人员反映。
　　〔3〕考核结果运用不充分
　　该厂的部门绩效考核结果仅应用于奖励工作中表现突出的部门和部门绩效工资的发放，并没有对考核结果进行深层次挖掘和充分应用，如部门职能的调整、部门的发展规划、员工的培训与学习等。
　　分析
　　在实施绩效考核时，每个管理者都要回答五个问题：评价什么、评价周期多长、谁来评价、用什么评价方法和如何应用评价结果。一个运行良好的部门绩效考核体系一般由三部分组成：定义绩效，即界定绩效的具体范围及各维度的内容和权重，也就是让各部门都明确价值创造的目标，明确评价标准；绩效评估，表现为制订出具体的绩效考核方案，并运用相应管理工具实施绩效评价；绩效反馈，向各部门反馈对其工作绩效的考核结果。
　　策略：完善考核指标体系
　　针对部门评价指标过多过繁、评价指标趋同的问题，可以通过构建关键绩效指标（KPI）的方式对现有考核指标体系进行合理调整；针对缺少部门互评指标的问题，则可以运用规范化的360度考核工具来应对。
　　运用KPI筛选整合现有指标
　　关键绩效指标法（KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。该方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估，适宜解决绩效考核指标中存在的问题。
　　KPI的筛选可以在关键性原则、增值产出原则、客户导向原则和确定权重原则等相关原则的指导下运用层次分析法（AHP）来确定现有考核指标体系中各个指标的权重，并在此基础上完成对指标有效的筛选归类工作。需要强调的是，权重的确定是KPI筛选过程中一个非常重要的环节，在确定权重时要相当慎重，适宜综合多位专家或部门主管等各个方面的意见，减少主观臆断性。如果在权重确定后，权重很小的KPI应该剔除出指标体系。在评估指标确定之后，应使用SMART原则对指标标准进行描述。SMART原则要求指标标准描述符合具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Timebased）。同时，指标描述还应该根据指标的不同性质来确定不同的标准，如果指标可以量化成一种结果的形式，那么就使用结果化标准；如果指标只是细化成行为，那么就使用行为化标准。
　　运用360度考核实现部门互评
　　据了解，A公司部门绩效考核实施办法规定了部门绩效考核上级评价、同级互评的相关内容，可见在部门绩效考核工作中已经引入了360度考核的思想，但在实施考核的过程中仍存在如缺少评价指标、部门互评主观性较强等问题，可以从以下几个方面着手提高。首先，加强观念引导。管理层要高度重视部门相关工作，并通过培训等方式让广大员工对360度考核法形成正确的认识，掌握正确的考核方法。其次，规范考核程序。在设计考核指标时，要清晰地界定相关指标的含义，并与被考核部门进行充分的沟通，达成统一认识。考核人员进行考核时，要关注被考核部门的整体表现，而不是关注被考核部门中某一个员工。整个考核需要有严格考核程序，做到程序的规范化。考核应尽可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集体反馈的方式，消除考核人和被考核部门的心理负担。最后，共享考核信息。可以利用已经构建的办公协同系统来共享360度部门绩效考核的相关信息。例如，可以把考核流程、考核要点等内容在协同系统里共享，以方便相关人员随时查阅；同时把各个部门的工作计划、工作进度表等共享，以使得部门互评能有理有据。由于信息对称，各相关方容易对绩效考核方法与考核结果达成一致意见。
　　加强绩效考核沟通
　　A公司有一个重要的管理工具PDCA循环。管理实践证明，PDCA不是质量管理的专利，而是做好任何工作都应遵循的科学工作程序。所以，可以将其原理作适当调整后运用于改进部门绩效考核方面存在的沟通问题。
　　P部门绩效计划沟通
　　该环节应采取双向交流的方式，结合对前次部门绩效管理经验与教训的总结和分析，考核与被考核双方就绩效相关的各个项目等进行充分沟通，并在此基础上制订双方理解并认可的绩效考核指标。
　　D部门绩效实施与辅导沟通
　　该环节的重点在于，上级主管部门为执行部门实现绩效的关键工作、目前部门所遇到困难和问题、解决问题的有效方法等内容提供必要的指导，并通过结合执行部门的工作表现及反馈为实现绩效目标提出更有针对性的建议。
　　C部门绩效考核沟通
　　该环节的重点在于部门工作计划完成情况及效果、目标实现情况；部门发展规划的落实情况、过去一段时间内的部门工作表现；部门工作现状与工作环境，以及工作中存在的问题和不足。由于考核结果直接涉及部门和员工的利益，所以绩效考核阶段的沟通是必要而又困难的，相关人员要对该阶段的沟通工作更加重视。
　　A部门绩效反馈沟通
　　该环节的目的是让部门及其员工了解自己在绩效管理中的优势和劣势，从而改进不足，提高部门绩效，同时也为下一次绩效考核的循环做好准备。本阶段沟通的重点在于绩效改进措施、部门和员工的发展规划、执行部门对上级部门的工作建议和意见等。
　　重视考核结果运用
　　就A公司部门绩效考核情况来看，在今后的工作中除了将部门绩效考核结果用于奖金分配和薪酬调整之外，还可考虑从以下几个方面来加强对部门绩效考核结果的运用。
　　首先，将部门绩效考核结果用于增强上下级沟通与交流。可以规定在下达部门月度绩效计划、季度绩效计划、年度绩效计划前，上级部门、下级部门之前要充分沟通，协商确定绩效计划，然后付诸实施。在每次部门绩效考核结束后，直接上级要把考核结果采用适当的形式反馈给受考评部门，并通过沟通与交流，说明该部门的不足之处，指明其今后努力的方向。
　　其次，将部门绩效考核结果用于制订部门发展或绩效改进计划。通过对部门绩效考核结果的分析，部门主管及员工均可从不同角度看到部门绩效的长处及不足。对于不足方面，主管应与部门员工共同讨论制订绩效改进计划，不断提高部门的整体绩效水平。
　　第三，将部门绩效考核结果用于员工培训教育和职业发展。通过对部门绩效考核结果的细化分析，发现负责实现绩效的部门员工在专业知识、工作技能等方面的欠缺，帮助培训部门有的放矢地做好培训计划。此外，绩效考核反映了企业的价值取向，对部门绩效考核结果的运用，一是强化了员工对企业价值取向以及部门发展规划的认同，使员工个人的职业生涯有序发展；二是通过激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得到更快发展；三是通过绩效考核结果的反馈，有利于部门员工认真分析自己在部门内的定位，及时调整自己的职业生涯规划。