一手抓创新一手固人本

　　2014年让HR最敏感和最感困惑的词，或许应该是“变化”。2014年的企业管理界，既有对宏观经济格局和商业大环境变化的困惑、迷茫，也有在实践中苦苦寻求突破困境、适应新环境的艰苦努力。新希望六和集团（以下简称“新希望”）、吉利集团作为传统行业里的代表性企业，就在探索通过组织变革和人力资源管理创新，建立企业的新常态，增强企业对环境的适应力以及持续发展的源动力。这些实践探索大致可概括为：一手抓创新，让创新成为企业常态以应对变化，与变化共舞；一手抓人本，回归人性与价值创造本质，以不变应万变。
　　新希望六和：
　　去掉“传统”转型创新
　　“2015年，我们要做的是接受不能改变的，改变你能改变的”。在12月5日的《成功没有成功，只有成长》演讲中，新希望六和集团联席董事长兼首席执行官陈春花教授说。在进述如何应对当前“最大难题：变化”时，她称，对于新希望这样的传统企业，“我希望从今之后拿掉传统这两个字，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。”
　　与她的讲话相呼应的是，11月15日，在由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟举办的2014（第七届）中国人力资源管理年会上，新希望六和集团人力资源总监李建雄谈的是人力资源管理应该“如何管理变化”。
　　李健雄介绍，作为一家农业企业，他们坚信没有夕阳行业，只有夕阳企业。面对外部环境的变化，从人力资源角度来说，新希望一方面会坚持过去十多年内建立起来的流程规范以及管理工具和手段。但同时，变化又如此之快，要求人力资源要能很好地适应，转型和创新因而成为关键。
　　新希望六和主要从三方面进行了转型和创新。
　　首先是战略层面上重新定位。过去，新希望六和的定位是制造型企业，更多的是卖产品，现在却在向搭建企业平台的定位转变。未来新希望作为一个企业平台，将通过服务内部和外部的员工、客户，拉升产业链两头的价值；通过提升客户、员工的价值，从而获得企业的价值。
　　其次是推动和促进组织创新。陈春花认为，改革难、转型难最大的原因是组织的思维惯性，如企业是增长型思维还是非增长型的思维，决定了企业的所有行为选择。她的这种理念也影响着新希望的组织创新。
　　在新希望，持续创新经过了几个大的阶段：最早是举办创新大赛，在企业内部建设创新文化，推广“人人可创新，创新不打烊”的理念，鼓励全员进行微创新。后来成立专门的跨部门委员会推动创新，跨部门协同创新。现在又成立了事业部，内部孵化创新型公司，并进行创新价值的商业转化。员工创新成果成熟一个，发展一个。
　　最后是机制创新。机制创新有两个核心：分配机制和决策机制。如何从传统的分配机制到建立合伙人制度，新希望提出“员工老板化、老板事业制化”。决策机制的创新是要快速响应、快速决策，“甩开膀子去干”。
　　当然，所有的创新变革并不是没有原则地猛闯瞎干，它一定是在企业的核心价值观引领下的行为选择，一定是对企业核心价值观的传承和延续，李健雄强调。
　　在大变局之下，企业的创新突破要成为常态，而不是“头痛医头、脚痛医脚”的权宜之计，这在人力资源管理界似乎已达成了某种共识。
　　吉利：回归人性和价值本位
　　不忘初心，方得始终；有变化就会有不变。吉利集团副总裁魏梅称，无论互联网时代带来多大变化，吉利作为一个两万多人的制造企业，要实现“让中国汽车走向世界”的追求，企业仍然要把尊重人、成就人、幸福人作为人力资源管理的使命。
　　在察觉、面对变化的同时，吉利集团坚持回归到人本管理，通过激发员工的价值创造能力，提升组织的创新突破能力。
　　尊重人、成就人、幸福人。简言之，就是找到值得吉利尊重的人，然后让他在吉利的人才发展平台上能创造价值、取得成就，并且获得由之而来的快乐和幸福。
　　在招人方面，近年吉利集团与吉利教育联合推出了GM1000计划（吉利认可的千名研究生人才培养计划）。其中包括面向高潜力后备人才的“熊猫”计划，面向中基层骨干人员的“金刚”计划，面向高效运营团队的“帝豪”计划，以及国际化人才的“全球鹰”计划。通过这些专项人才计划，保障企业的人才供应链，创造人才红利。
　　GM1000计划最显著的特点是“定制化”：以培养定制的应用型人才为目标，从学校开始培养认同吉利文化、符合企业需求，具备吉利所需要的品格、素养的后备人才。
　　在互联网时代，吉利也在探索运用大数据和云管理来成就人。如吉利建设了内部信息和知识共享平台，为员工提供学习标杆和努力方向。在吉利八个生产基地的车间里，工人们通过安装在车间里的终端设备，既能了解集团的财务、人力资源等信息，也能获悉其他工厂的效率指标所有的信息共享后，人的价值创造也就显性化了。不用去刻意做评价，员工就可以看到他的差距在哪里、努力方向在哪里，以及如何才能达到目标。
　　在工作中，人的幸福来源其实不复杂所有付出能得到认可和回报；能参与企业经营管理决策，体现自己的价值；通过外部支持和自身努力获得成就。吉利在洞悉人性的前提下，建立了一系列“幸福人”的机制。
　　如在吉利营销体系里建立了“快乐经营体”的机制。具体做法是，通过组织的扁平化，让所有的销售人员，从经销商到大客户经理都更加贴近市场；让一线的销售人员也参与到销售政策和措施的制定中，使所有的销售决策和行为都是从客户那一端出发。参与，使各个层级的销售人员不再是企业经营行为的执行者，而是经营行为的发起者和成果的收获者。由此，产品的经营就变成了一种人人能参与、大家都沉浸其中的游戏，在这个过程中获得成长以及由此带来的快乐。
　　创新与回归的关系，正如彭剑锋教授所说，在“新常态”、新的转型时期，尤其是在互联网时代，企业发展的关键是持续创新，而创新的核心还是在于人力资源创新。要使人力资源真正成为企业创新的源泉，一方面要进行管理的创新突破，一方面要求管理回归到洞悉人性，回归到以价值创造和奋斗者为本。