HR的“独木桥”与“阳关道”，值得思考！

　　作为企业管理顾问，在过去的十几年中，我跟无以数计的企业HR打过交道。说句不怕得罪人的话：在我看来，80的HR只是任正非先生所说的“普通劳动者”。这部分HR们并不奢望在职业上有什么大的作为，工作对他们来说不过是赚钱养家糊口（尽管他们也总是希望拿到更多的工资和奖金）；如果可以不工作的话，他们会选择呆在家里或者去做那些与职业可能没有一毛钱关系的事情；他们中的一部分人偶尔也会产生想要发展自己的职业的念头，但那通常只是昙花一现的冲动而已，因为当他们的思维一回到现实之中，他们便会发现并感叹发展职业实在是会面临太多的不确定、充满太多的艰辛、需要付出太多的代价，于是他们会“明智”地选择放弃；他们不会担心正在做的工作将会在某一天被更年轻、更聪明、更适应新生事物的年轻人所取代，或者说他们偶尔也会有所担心、有所迷茫、有所怅然，但他们最终会回到“车到山前必有路”的思维模式之中所以，本文不是写给这80的HR看的。
　　余下来20的HR才是本文的读者定位。这20的HR，无不梦想在职业领域有所斩获：他们或是希望长期保有当下的工作，或是希望顺着某个“职业阶梯”往上攀爬，或是希望找到更好的职业发展平台，或是希望做出让老板满意的工作业绩，或是害怕自己到了40岁以后会被年轻的竞争者淘汰总之，他们是不甘平庸的，是要求上进的，是有危机意识的。
　　然而我想说，尽管这20的HR无不希望自己在职业上有更大的造化，但他们中的许多人在职业发展的过程中却只是在“盲人摸象”：他们十分勤奋地、加班加点地工作，但却依然逃脱不了即将被淘汰的命运；他们一直在小心翼翼地努力满足老板和直线主管们对他们的种种要求，但实际得到的却往往是被指责、被批评、被诟病；他们真心想要为企业的发展尽职尽责、尽心尽力，但他们的观点、意见和建议却往往不被尊重和采纳；他们承担了许多本该由老板和直线主管承担的责任，但却不能获得应有的理解、同情和支持为此，我想给这20的HR们一些意见和建议。
　　HR的职业命运很大程度上由企业决定
　　一位HR能否获得自己希望得到的职业发展，在极大程度上取决于他所工作的企业是否能够给他提供发展职业所需的机会。
　　企业给HR提供的职业机会一般体现在两个方面。一是，企业如果发展势头好，HR在公司里的地位就会水涨船高，在这样的企业中工作，即便自己的职位并没得到升迁，但工作岗位的价值实际上也会有所提高；反过来说，如果一位HR工作的企业没有前途，即便他在公司中拥有“HR经理”、“HR总监”、“HR总经理”这样的头衔，也不意味着他取得了职业成功，甚至可以这样认为，在没有前途的企业做HR，职位越高，对自己后续的职业发展越是不利，因为在企业“很滥”的情况下，职位越高越是会被外界评价为无能。
　　二是，在有前途的企业工作，即便某一位HR因为公司的人才济济而暂时获得不了职位升迁的机会，但只要他有足够的能力和耐心，并愿意以积极的心态等待，他终将获得职业发展机会，因为随着企业的进一步发展，新的职务层级、细分专业岗位和众多的分支机构或业务部门会派生出来，这便给他的职业发展拓展了空间。退一步讲，即便他由于缺乏耐心不愿意等待升迁机会，他到其他公司去谋职，也会获得更多的青睐。
　　一个公司有无发展前途在极大程度上是由公司老板的人格、愿景、胆识、胸怀和格局所决定的，公司员工的能力素质只有通过老板这个“前提条件”才可能转化为组织的生产力。因而，同是高能力、高素质的员工，在有的公司会有较大的作为，而在有的公司则不会有什么作为，甚至会被埋没或成为“废物”。可见，老板是员工发展职业的十分关键的外在条件。
　　大致说来，好的老板一定是重视公司人才发展的，一定是敢于在人才管理上不断投资的，一定是能够公平地评判人才的能力和贡献的，并且一定是愿意与公司里的人才们分享权力和利益的。那些推行了真正意义上的合伙人制度的企业老板基本上属于这一类型。换言之，HR追随这样的老板，才可能获得职业发展；老板本身没有干大事业的愿景、能力、胆识、心胸和气度，只是把员工当成自己当下赚钱的工具，HR的能力和愿望再强，也只能是对牛弹琴，只能是浪费自己宝贵的职业生命。
　　我想说的是，想要获得良好职业发展的HR，首先应慎重选择企业和老板。
　　“埋头拉车”与“抬头看路”
　　在选择“正确”的企业和老板的前提下，HR在企业中怎样工作将是决定自己的职业命运的首要的内在因素。
　　有经验的HR应都有这样的认知：在职场上，同样尽心尽力、加班加点、胼手胝足地工作的人，若干年后，有些人的职业地位和收获是“芝麻开花节节高”，而有些人的职业地位和收入则是原地踏步，或者是不进反退，或者是风雨飘摇；甚至，在同一家企业、同一个专业部门工作中的人，大家在工作上投入相同的情感、时间和精力，几年以后彼此的职业地位和收获却大相径庭。导致这一现象的原因可以有多种解释，比如专业有别、能力不同、机会各异等等。但有两点却往往被人们所忽视：一是工作思维格局，二是工作优先排序。其实，这两点在极大程度上影响着人的职业发展：做得好的人，迅速获得职业进步：反之，职业发展障碍重重。然而，许多HR却对此稀里糊涂、不明就里。
　　所谓“工作思维格局”，是指你站在什么层面思考工作相关问题。你是站在公司的层面思考问题呢？还是站在部门的层面思考问题？抑或是仅仅站在事务性工作的层面思考问题？站在哪个层面思考问题，意味着具备哪种高度的思维能力，而且将影响你下一个阶段思维能力的发展方向。那些获得了良好职业地位和收获的人，通常都是因为他们首先能够站在老板或公司的高度思考工作问题，而那些职业地位和收获不尽如人意的HR，通常是因为他们只关注如何应付具体的工作琐事。二者的差距看似只有毫厘，实则相距千里。很显然：你站在企业或老板的高度思考问题，才可能与老板、高管有共同语言，才可能把握住工作的正确方向，进而才有可能跻身于高管行列；反之，如果你只是关注应对琐碎的事务性工作，你便不会有大的思维格局，你便无法做到游刃有余地与高层对话，也无法高屋建瓴地指导直线部门的工作，甚至你一直在认真对待的那些事务性工作很有可能只是偏离了正确方向的“瞎忙乎”，在这种情况下，你怎么可能获得更高的职业地位和收获呢？
　　所谓“工作优先排序”，是指当面临众多要做的工作，你习惯于优先去做哪些工作？这里有三种选择：优先去做那些应急性工作，优先去做那些重要性工作，优先去做那些既重要又紧急的工作。市面上大量的《时间管理》课程已经很明确地给出了如何进行工作排序的正确答案。但我必须指出，那些答案虽然都是正确的，却对你的职业发展可能只有十分有限的帮助，因为它只是在告诉你如何正确地做事，而没有告诉你哪些事才是正确的。其实，后者对发展职业更为重要，因为方向一旦出错，无论你怎么正确地做事，最多也只能产出事倍功半的业绩。
　　你要想快速顺利地获得职业发展，有一个至关重要的方法并不在《时间管理》课程之列。这个方法就是：永远应该把你的心思、时间和精力花在牵一发而动全身、纲举目张的杠杆性事情上。
　　“永远应该把你的心思、时间和精力花在牵一发而动全身、纲举目张的杠杆性事情上”，就是要优先去做那些更重要的事情，就是要优先去做那些对自己的职业发展贡献最大的事情。
　　在人力资源管理领域，“如何用好人”是“牵一发而动全身”的杠杆性工作，解决了这一问题，招人、育人、留人的一揽子问题就会迎刃而解；要解决如何用好人的问题，其“牛鼻子”则是工作设计、薪酬标准和绩效管理，解决了这个三位一体的问题，如何用好人的问题也就会得到有效解决了
　　总之，做正确的事（抬头看路）远比正确地做事（埋头拉车）更重要。那些在职业发展的征程中顺风顺水、如有神助的HR大都深谙这一职业发展窍门，那些职业命运不尽如人意、一波三折的HR往往在这一点上是比较蒙昧的。
　　“独木桥”与“阳关道”
　　基于以上论述，我进一步认为：那些习惯在工作上“埋头拉车”（过分关注事务性工作）的HR是在过“独木桥”，而那些善于在工作上“抬头看路”（关注公司整体利益）的HR才是在走“阳关道”。
　　我承认，在运气极好的情况下，走“独木桥”也是能够抵达彼岸的。但是，这往往要有足够好的运气才能做到，比如企业发展非常顺利、老板十分睿智、部门机遇好、顶头上司特别有能力在这些条件具备的情况下，你只要做一个听话且能干的执行者，也有可能获得良好的职业发展。但这是不可靠的。一方面，不是每一位HR都有这等好运气；另一方面，有这种好运气也并不保证你会在未来的职业竞争道路上胜出，因为在某种程度上这种好运气会抑制你“挑大梁”的能力发展（个中道理请自领悟）。
　　我之所以说“抬头看路”是HR发展职业的“阳关道”，是因为当你“把你的心思、时间和精力花在牵一发而动全身、纲举目张的杠杆性事情上”时，你怎么做都会产生好的结果。这正如走路，如果你的行进方向是正确的，你怎么走都是向既定目标靠近。“抬头看路”的最大价值还在于，它将提前构建你适应下一阶段职业发展所需要的能力，有了适应职业发展所需的能力，在未来的职业征程中，你便可以做到进可攻、退可守使自己立于不败之地。
　　那么，对于一般的HR而言，发展职业的“阳关道”究竟在哪里呢？我对这一问题的回答是，站在老板的角度，帮助老板解决企业所面临的关键人才的招、用、育、留问题。这是一个时代性的难题，也是普遍的老板的“心病”所在，如果HR能够帮助老板解决他们这一“心病”，企业发展有望、个人职业前途必不在话下。
　　接下来的问题是，HR应如何帮助企业或老板解决关键人才的招、用、育、留难题呢？我们的研究和实践经验显示，解决这一问题有两种方案选择：要么优化现行的“职业经理人制”，要么釆取“合伙人制”，别无他途。实践证明，职业经理人制只有那些高速发展的优秀企业才能“玩得转”；在当前和未来的人才市场上，只有合伙人制才有可能解决大多数企业面临的人才管理问题。因此我们认为，HR们有必要依次回答以下三个问题
　　第一，优化现行的职业经理人制度和导入合伙人制度，哪一种选择更能解决本企业的关键人才管理问题？
　　第二，如果选择优化现行的职业经理人制度，那么应如何优化？如果选择导入合伙人制度，那么应如何导入？
　　第三，在这个问题上，你将如何影响老板的决策意志利用适当的时机把自己的意见与建议转化为老板的观点？
　　顺便说一句：聪明的HR不能只是在等到老板有了“指示”时，再去被动地做出反应。实践反复证明，被动地执行老板的管理意志，不可能让老板对自己的工作满意。聪明的做法是，在人才管理的专业方向上HR要比老板懂得多，要去主动影响老板；也只有这样，等到老板有了决策以后，HR才能做到快速有效地响应。否则，等到老板有了决策，要选择合适的人来执行他的决策时，由于你不懂（无法有效地领会老板的思想，无法创造性地去贯彻执行老板的管理意志），老板很有可能会把执行他的决策的重任交付给比你懂的人，这对你的职业发展意味着什么，是不言自明的。