从三个角度，谈谈HR自身价值的提升

　　人力资源能创造哪些价值？这里有三个角度，一起来聊聊。
　　一、员工层面的价值服务要满意
　　人力资源最基层的价值，在员工的口碑。
　　HR创造价值的能力主要在服务意识与工作关注（手脚麻利、追求品质）。其绩效指标，也大多是员工满意度。
　　这类HR，主要是SSC（SharedServiceCenter，共享服务中心或员工服务中心）。
　　从员工层面来看，能满足员工需求的人力资源，一般是面向一线员工的人力资源服务交付做的不错，比如培训、福利及员工关系。
　　因为这块是比较关乎员工的获得与满足的维度，员工生活有保障，职业有发展、获得报酬相对公平，水平优渥，以及过程中感知到的被尊重，根据马斯洛大爷的理论，这都能满员工各个层次的需求。因此会对人力资源报以好评。
　　但话说回来，员工满意度的小红花是不好拿的。
　　至少我见过的企业，几乎没有人会夸人力资源的，人力资源部也没见过能逃出敬业度排名后几名的。
　　因为公司老板的管理理念、公司的企业文化与组织氛围，上级的关系与职业的发展，凡是让员工不爽的，随口都会说成是人力资源的不是。无他，拿人力资源出气方便快捷没风险。
　　所以，如果说人力资源是组织管理落后现状的接锅侠，那不足为怪的。但员工层面的满意度提升也不是没办法，只要嘴甜腿勤手麻利，外加孙子装的好，一线员工还是挺待见你的，少不了来你这装爷爷。
　　好的员工服务并不一定能带来好的组织绩效。我要说什么时候中石油的员工工资高了，他们能感知到咱们纳税人的诚意了，咱们油价就便宜了加油就方便了，你信么？我觉得中石油的人也不能信吧
　　员工满意度上升的好处只有一个，那就是员工的不满意水平会有一定水平的降低，但绝不等于带来更高组织绩效。
　　虽然员工关系做的好，并不能解决企业的实际问题。但还是能解决很多问题的，比如HR总监会觉得这是自己的政绩啊
　　关于SSC，有诗曰：
　　员工虐我千百遍，
　　我待员工如初恋；
　　有朝一日能调走，
　　此生不做人力狗。
　　二、部门层面的价值支持要给力
　　人力资源进阶的价值，在用人部门的口碑。
　　创造价值的能力主要来自于情商与影响能力。其绩效目标，在于为部门提供专业的人力资源支持，让业务部门老板觉得，我带兵打仗就好，后面有你给我组织好人力资源。
　　用人部门的口碑和员工口碑就不一样了。
　　一般来说，用人部门的口碑主要针对HRBP（HumanResourceBusinessPartner，人力资源业务伙伴）和COE（CenterofExpertise，专家中心），多侧重HRBP。
　　因为用人部门褒奖一个HR，多半因为你在政策上或执行上，做到了他囿于关系或专业能力而无法去做或达成的事情。
　　也就是说，你成了用人部门的外脑或外援。
　　HRBP基本上是介于SSC和COE中间的一个段位，高体现在专业认识。尤其在招聘培训方面的专业能力有要求，低体现在需要做好部门的服务，部门内的大事小情跑不了你的份内事。
　　有时候你要从人力资源部给业务部门找政策支持，有时候你要力争业务部门老板落实你的人力资源政策，整个一双面间谍，有时候自己都不知道自己到底是谁的人。
　　在这种复杂多变、角色混淆的工作环境，你要是没有点眼力见（他人情绪理解或同理心）和老板坐上一条船、穿上一条裤子（意思虽然都明白，怎么听起来还是怪怪的），没副好嘴皮子，不能和员工打成一片，那也别提干的好不好了，你在这块混都混不下去。
　　因此HRBP非常挑人。
　　很多企业叫HRBP政委、辅导员或书记，为什么叫这个名字呢？你去看看部队、学校院系、基层党支部（党委）书记说话是什么态度，做事什么特点，你大概会发现这些人普遍有这样一种风格：
　　来到前线搞服务，
　　业务能力不含糊；
　　坊间八卦搜信息，
　　察颜观色摸脾气；
　　能说会道拉关系，
　　打成一片没问题；
　　不管能喝不能喝，
　　先干为敬不多说。
　　三、老板层面的价值：胸怀发展大计
　　人力资源的核心价值，在大老板的口碑。
　　因为无论员工还是部门，都有很强的局限性，大老板能够较为客观地在整个公司的角度审时度势，从战略的角度，看到人力资源政策与执行的利弊得失，是否符合未来发展的需要。
　　在这一层创造价值仰赖的是什么？对组织与人性的理解的专业能力，能抽象出概念化问题的概念思维能力，能创新地提出解决问题方案的创新思维。这是能够刷掉一大波不专业的HR的分水岭。
　　COE是一个领域里的真正专家。你见过的HR们，也许在HR领域干了10来年，也许挂着什么经理的头衔，但要说真自己是专家，我虽不是金角银角大王，但我叫你一声专家，你敢答应吗？
　　真正的HR专家，知道HR管理的前因后果，在某一领域及延伸出的相关领域拥有系统的理论知识体系，能把理论认知与实践操作相结合，洞察出组织的症结，结合组织实际，给出系统性和建设性的意见。
　　这逼，你装的出来吗？
　　有道是，
　　初级玩家玩Excel和word，专家级的COE玩SPSS和PPT；
　　初级玩家玩招聘计划与组织面试，COE专家玩人力资源规划与素质模型；
　　初级玩家玩课程开发与讲授，COE专家玩学习地图与组织学习、领导力培养；
　　初级玩家玩绩效考核、民主测评，COE专家玩大数据相关分析、人才盘点；
　　初级玩家玩薪酬核算、福利计划，COE专家玩全面薪酬、弹性福利与雇主品牌；
　　初级玩家玩员工服务、EAP，COE专家玩心理契约和敬业度。
　　当然，有些东西是COE专家做到了，而初级玩家只是看到了。
　　比如，初级玩家也会碰到COE专家的玩具，素质模型啊、敬业度啊blabla，请问一下，人家是在玩，你觉得自己能玩转吗？建个素质模型行不行，分析下素质模型有效性行不行？
　　所以，初级玩家和COE专家玩法的差别在于，你是看到的人力资源管理（HRM）就是人力资源管理，而COE看到的人力资源管理，是组织行为（OB，OrganizationalBehavior）。
　　人力资源发展这么些年，到现在为止，我们并不缺乏执行的人才，组织笔试约面试筛选简历出出题的，开发课程讲讲课组织培训签个到的，发发表收收表录录成绩排个名的，加班工时最低工资缴费基数阶梯税率的，跑社保办退休补充医疗公积金的，我们真的不缺。
　　我们缺的是能够熟悉公司实际情况，洞察症结，并能给出系统性、建设性方案的人。
　　有句话说，COE是组织内部的咨询顾问，咨询顾问是组织外部的COE。现在咨询公司如雨后春笋，一天冒出一大堆没听过的某某咨询公司，但即便如此，能从甲方走向乙方的，也是屈指可数的少数。
　　人力资源老手常见，而专家不常有。
　　有诗云：
　　分析问题有数据，
　　方案提出有工具；
　　再敲不完屁屁踢，
　　明天要被踢屁屁。