聊一聊HR三支柱中的COE

　　更新一下COE的最新理解，也可以作为HR三支柱的姿势科普。
　　1、COE是啥？
　　按照昨天文章《HR是守夜人》的逻辑，HR三支柱团队像一支守夜军队，旗下有的三个小组，游骑兵，工匠和事务官，COE就是守夜军团的工匠，属于技术后盾。
　　2、COE英文怎么念？
　　COE一个英文是CenterOfExpertise，翻译成专家中心，属于狭义版COE，主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门，COE设置在HR体系，就叫HRCOE。
　　COE另一个英文是CenterOfExcellence，翻译就是卓越中心或最佳实践中心，俗称智囊团，属于广义版COE，通常是跨部门跨组织的，大到由企业、研究机构、媒体、非盈利组织、政府部门等不同机构组成，可以是临时的也可以是持续性的机构。
　　本文COE，基本都是指狭义版的COE。
　　3、COE在HR三支柱怎么分工？
　　分享一张邓白洋老师的旧图。
　　如果说HRBP是特种兵，COE就是航空兵，即HRBP的火力支援。
　　4、标杆企业是怎么设置COE的？
　　1、阿里巴巴。
　　阿里COE团队分集团级和事业部级，有著名的OD团队和OC团队，还包括传统的招聘团队和薪酬团队。
　　2、腾讯。
　　鹅厂的COE有四支队伍，人力资源直接划给COE，还有另外三个团队：腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
　　5、COE的核心作用是什么？
　　1、提倡专业主义。HR三支柱之后，HRBP负责不同团队的个性化工作对接，SSC负责提供共性服务和基础性工作，COE就是负责专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。
　　2、提供增值服务。所谓“增值服务”，要能够兼顾管理端和业务端双重需求，去开发一致性的政策、流程、工具、方法论等，为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。
　　3、控制管理风险。除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HRBP在各区域的运作。
　　6、COE适合哪些公司？
　　1、企业规模较大的公司。
　　业务体量和员工规模要足够大，比如员工万人规模、企业营收10亿以上，HR团队百人以上，需要通过更细致的分工来解决管理难题，如果企业规模小，HR团队人数本来就少，分工过细反而带来麻烦。
　　2、业务复杂度高的公司。
　　企业产品与条线多，超矩阵式组织架构，比如跨区域，业务遍及全国和海外，业务流程从研发到销售、客服，物流、仓储等，业务和管理复杂度足够高，这样比较适合采取组建COE。
　　3、专家重视度高的公司。
　　要设置COE，企业应当有专家权威，有尊重人才的氛围。专家既包括企业内部的技术专家、管理专家，也包括企业外部顾问，如果人力资源管理属于老板“一言堂”，COE显然无法发挥真正的价值。
　　7、COE在业内有没有标配？
　　跟BP配置一样，没有一家公司的配置是一样的，翰威特几年前有一组全球调研：
　　77的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部区域）设置COE，不会在更低层级的组织设置COE。
　　简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置，管理成本太高。
　　因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，不划算。
　　8、在实践中，通常COE扮演着哪些角色？
　　1、咨询师。能够给HRBP、SSC、业务人员提供现场咨询，基于痛点给予初步的解决意见。
　　2、设计师。运用专业知识，提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的技术方案
　　3、管理者。能站在公司的角度，对一线人力资源政策与流程的合规性，提出自己的专业意见。
　　9、谁最适合做COE？
　　合格的COE团队通常有几种人组成：
　　1、HRMHRD。资深人力资源经理、人力资源总监，至少要有58年的专业领域积累，专业一定是需要时间积累和沉淀的。
　　2、企业高管。非HR部门的业务骨干、企业中高层，尽管他们不是HR出身，但他们身居高位，天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域的感知力和话语权。
　　3、外部顾问。公司董事、第三方机构的专家，培训师，大学教授等外部专家。
　　所以，COE不是纯HR的事情，普通HR其实并不能胜任COE，只是候选人而已。
　　10、COE具体要做什么？
　　根据大卫尤里奇的调研，调研包括全球30000名企业管理人员，其中有4000名HR管理者，以下是全球最优秀COE的十大行为：
　　11、COE在标杆公司口碑怎么样的？
　　根据我们的观察，有三个典型反馈：
　　1、管控强于服务。大部分公司COE，主要作用是合规审查、服务于总部管理，而不是给一线提供专业支持和技术服务，HRBP普遍都在抱怨COE不给力。
　　2、COE务虚为主。在部分标杆企业，发现COE明显滞后HRBP的发展，原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长，而COE距离市场有点远，没有BP接地气。
　　3、COE专业强于HRBP。部分外企的COE因为隶属于总部，而且有管理职能，经过多年专业训练，单兵能力强。HRBP隶属于区域，偏重服务支持，外企COE的专业素质普遍强于HRBP。
　　12、COE顺利运作需要什么条件？
　　三个基本条件：
　　1、六大模块管理成熟。
　　企业的HR六大模块管理扎实，这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。
　　2、COE和HRBP要形成沟通闭环。
　　如果COE和HRBP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。
　　3、COE自身能力的提升。
　　COE作为HR领域的主要技术专家，如果本身没有过硬的专业技术，怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持？
　　13、如果企业要组建COE，怎么搞？
　　第一个是找对人。有三种找人的方法。
　　1、Build：选拔有经验的专才加以培养，主要是潜质的人力资源从业者，专业骨干。
　　2、buy：从业界招募有丰富经验的专家，特别是同业内的资深人力资源专家。
　　3、Borrow：和领先的顾问公司合作，吸引优秀的顾问资源，基于项目或者流程进行合作。
　　第二是做好配套工作。COE团队与能力打造还需要团队文化、政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进，这绝对往往是一个漫长的、需要耐心的过程。
　　14、COE和HRBP如何有效协同？
　　HRBP与COE在工作中，如何实现二者的沟通和平衡？以方案落地为例，大家体会一下：
　　1、计划制定时。COE和HRBP共同一起完成年度规划和业务设计，如果这个时候不参与，以后COE参与进来就没存在感了。
　　2、方案设计时。将HRBP提出的需求作为重要的输入，整合行业和公司最新政策和最佳实践，关键是方案要接地气。
　　3、方案实施时。指导HRBP进行方案落地，随时去修正bug，迭代自己的方案内容，当然，方案落地，不一定是自己亲自去实施。
　　4、运作方案后。过一段时间后，COE要主动去寻求HRBP的反馈，从而作为方案改进的重要输入，这也是COE刷存在感最重要的节点。
　　15、优秀的COE长什么样？
　　根据尤里奇老人家的观察，顶尖COE有四个关键字：战略定位，人才发展，组织变革和合规管理。
　　1、战略定位。COE们要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会。
　　2、人才发展。最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力。
　　3、组织发展：作为是组织的合规官，能够将把业务策略转变成组织行为，能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
　　4、合规管理：COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范，需要搜集到足够的数据和信息，妥善处理组织内外的矛盾和冲突。
　　看得出来，COE之路，任重而道远。