如何建立可操作的人才评价体系？

　　核心人才是我国经济社会发展的第一资源，是第一活跃因素。企业进行核心人才评价是分析出普通人与优秀核心人才的过程，称为核心人才评价体系。核心人才评价是一定时期人才政策导向的制度体现，也是人才政策得以落实的手段。
　　华为任正非提出过一个观点：一个企业要想生存，人才合格是基础，要想壮大，评价体系是前提。其核心思想是在说企业中人员不合格则制定的相应目标无法完成，也就不能生存下去。如果不能衡量评价人才，也就无法管理，而企业人才的评价体系发生错误，则会带来导向问题。
　　目前，企业人才评价体系还存在一些问题，
　　第一，不科学。目前，技术职称、行政职务仍是评价人才的主要手段，学历、资历仍在干部选拔、收入分配中起着重要作用。“干多干少一个样”，难以激发人才的积极性。
　　第二，不系统。某些企业的人才评价可能只有一两个方面，并未形成完整的人才评价体系。
　　第三，针对性不强。不同岗位的员工，评价的内容也应该有所差别，不能混为一谈。如果“一视同仁”，可能无法突出员工的优势，也无法获得准确的评价结果。
　　德鲁克先生曾说过企业在选拔管理者的时候，大约有13个是准确的。我们在评价一个候选人的时候，究竟是应该遵从自己的直觉还是按照人才评价体系呢？
　　团队结合多年研究经验，认为可操作的人才评价体系可以分为以下四个评价：
　　第一：入职前评价，即上岗评价。主要评价的是人员的个性特点，入职前评价是对人员是否能够满足基本上岗需要的评价，是入门的门槛评价，通过最低的任职资格进行评价，可以采用一些人事测评的方法，对员工的能力素质、知识素质、技术素质、个人特质等全方面评价来判断人员是否能否胜任工作。
　　第二：任职资格评价，明确员工个人的方向、明确个人的方向，优势，配套的责任所在。众所周知，员工入职前的最后一道程序是去医院进行体检，而HR还可以借助一些测评工具对员工进行“心理体检”。性格可以反映出人心理的习惯性反应，从一些行为模式和心理素质上可以解读出员工的性格和行为更偏向于哪个方面，员工的优势在何处，可能更适合于什么工作。
　　第三：业绩评价，即同岗位中如何进行多劳多得的评价。在选取评价指标方面，要选取跟企业战略、企业目标相符，易量化的指标，遵循“相同范围、同一口径”的原则。例如摩托罗拉制定的就是“论功定酬”的薪金原则，依此展开了公平、公正、公开的业绩评价。对于直接从事生产的员工，由主管每个月统计其工作量、质量、效率并进行打分。对于非生产性员工，则根据他们完成半年工作计划的程度来确定得分。这种多劳多得的业绩评价制度调动了员工的积极性，也体现了报酬分配的公平竞争原则。在摩托罗拉，员工可以通过不断提高业绩水平而获得加薪机会。无独有偶，PC巨头联想提倡“以业绩为导向”，重业绩而不重资历，员工收入直接与业绩挂钩，并且实行“末位淘汰制”，如果在考核中进入了最末的层次，也就进入了末位淘汰区，这样给每个员工一定的压力。
　　第四：价值评价，华恒智信团队认为，在企业完成以上三个评价后价值评价是未来组织进行评价的发展方向。评价指标需要数据，但数据不能代替决策，它不能自动作出评判，关键在于评价者要的是什么？在评价数据的背后，一定有核心价值理念来支撑，这样才会有牵引作用，否则就只是为了评价而评价，从而失去了提升组织核心能力的真实意义。
　　那么应该如何应用这四种评价呢？应该侧重哪种评价呢？如果是一家创业初期的科技型企业，中间两个评价是需要先进行细化的部分，细化完成之后有条件的话，可以进行第一个评价，价值评价是其未来人才评价的方向。
　　人才评价体系是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略最终服务于企业发展战略。企业应该定期对员工对人才评价满意度进行调查，并考察其公平性。对于评价体系不够完备的地方，企业应该及时进行调整。而评价体系的调整包括两个层面：一是员工个人层面。员工能力增长、业绩提升时，应该就其实际情况增加其薪酬，反之则调低薪酬。二是整体评价方案的调整。即企业在制订旧的人才评价体系时没有考虑到的因素，导致评价体系不够公正合理，应该及时改变。
　　总之，人才评价对一个企业的壮大是一种导向，其中入职评价，主要解决胜任合格问题；任职评价，解决在岗能力强弱问题；业绩评价，解决同岗多劳多得问题；价值评价，则解决组织中核心能力提升问题。
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