决策产品经理的核心竞争力

　　关于产品经理的核心竞争力是什么这一问题，大家众说纷纭，并给出了自己的分析与解释。而笔者基于自己的实践经验与心理认知，给了另外一种答案。希望这个答案与实操方法能对你有所帮助。
　　产品经理的核心竞争力是什么？
　　俞军老师在某次活动上说了这样的一句话：
　　“决策是产品经理的核心技能，其实是输出决策质量，持续地输出决策质量。”
　　试想想，从最开始的战略、战术、功能层面到后期的交互、视觉、文案，整个流程都是一个决策的过程，选择做什么，不做什么，以及如何去做，用什么样的方案去做。
　　在整个宏观到微观的过程中，不同人的决策颗粒度是不同的：
　　CEO、产品VP、产品总监们能够确定战略、战术层面的东西；
　　高级产品经理、产品经理能够确定战术、功能层面的东西；
　　再往下细分的产品专员助理可能就只能确定交互细节和文案的部分了
　　然而，在功能团队里，大部分有意义的决策都是由主管和利益相关者在上游做的，产品授权团队只是去推动这项决策落到产品团队层面。
　　当我说“好的决策”时，不仅指有逻辑的、基于数据的业务决策，而且指你的主管、利益相关者或者客户即便他们会反对但也能支持、理解的决策。
　　你也许会想，为什么我们需要去担心这些？你也许认为，如果对产品和客户来说都是正确的事情，那么最终都会成功。但这忽略了人员和公司的现实情况和复杂性，尤其是在您争取一支有能力的传教士团队而非雇佣军的情况下。
　　决策是每个授权产品团队每天都在做的事情，但如何做出最佳决策？
　　首先，我们必须牢记在心，好的决策是基于诚信你的承诺必须是可信赖的且符合公司的最大利益，并且你也愿意为结果负责。
　　其次，我们在做决定时必须牢记我们的目的，我们所争取的结果。我们当然希望证明这是一个成功的决定这是一个能够持续下去且贡献一个好结果的决定。
　　除此之外，我们希望领导者和相关利益者理解并且尊重其合理性，即便这今天他们选择了不同的方式；我们希望当事各方最终能如愿以偿，感到各方真诚地受到倾听和尊重。
　　考虑到这两点，以下是我指导产品经理进行决策时的五个关键行为：
　　1。正确的决策分析
　　我们得承认，不是所有的决策都是同等重要或者有结果的。我们每天都在做决定，从修复什么bug，到选择去解决一个问题的最佳方案。
　　我鼓励产品经理去考量风险的级别以及相应的后果级别。
　　结果意味着，如果你犯了一个错，这个麻烦有多大？
　　在某些情况，这个错误也许能在几个小时修复，而在另一些情况下，这个后果也许会让产品或者公司未来一直处于风险之下。
　　依据风险和后果的等级，在做某些重大决策时，你可能会去收集齐相关重要信息，而在另一些情况下，你则有可能是基于不完善的信息而做了一个很大意的决策。
　　同样得考虑会被你决策所影响的员工。也许会有收入、销售或者法律的影响。如果你需要其他关键人的支持（董事、股东或客户）则需要引起他们的关心，并让他们作出决策。
　　好的决策，尤其对于有风险的决策，要制定应对计划。这也是我训练中花费大部分时间的地方，因为这是我作为经理和教练的经验可以帮助产品经理从正确的方向入手的地方。
　　例如，作为一个新手产品经理，既不会很严谨的评估风险，或者对风险评估过高，最后花了大量的时间在根本不重要的事情上，却没有时间去处理真正的风险。
　　2。基于协作的决策
　　几乎每个我训练过的产品经理都为自己“拥有”什么决定，而别人能做什么决定而苦恼。我必须很努力的去改变这个思维范式。
　　很早之前我写过，训练产品经理协作的真正含义是多么的重要。
　　做好的决定不是让每个人都同意（共识模型），也不是取悦大部分的人（投票模型），也不是让一个人去做了所有的决定（仁慈的独裁者模型）。
　　如果这个决策主要是关于技术，那我们将尽可能依靠我们的开发人员。如果这个决定主要是关于用户或者顾客体验的决定，那我们我们尽可能的交给产品设计师。如果这个决定主要是关于业务可行性分析，那么我们将取决于产品经理和相关的利益干系人。
　　最困难的决定通常是围绕价值的，因为价值是整体的函数。
　　3。解决分歧
　　尽管基于协作的决策适用于大多数情况，但我们仍将面临分歧。
　　例如，你的技术人员和产品设计师可能在解决问题的最佳方案上不统一。或者，也许你的CEO或者其他董事不同意你的团队决策。
　　重要的是要认识到，在一个有强大产品团队的好的组织中，大家真正关心是工作和客户，这些分歧是很正常且健康的。尤其是当我们基于不完善的信息去做一个决策时，他人的意见和判断会起很重要的作用。
　　例如，技术老大和设计师不同意某个方法，因为技术老大认为设计不合理，难以实现，而设计师认为这个设计对于体验是很重要的。
　　对于产品经理来说，知道何时以及如何去做测试至关重要。在这方面，经验丰富的经理可以指导产品经理去利用成本最低，最合适的方法去做特定测试并收集必要的数据。一般的方法是用某个产品原型，利用该原型去收集数据，或者在必要时收集具有统计意义的结果证明。
　　如果您做出的决策基于团队协作，并针对有不同意见的案例进行测试，则产品经理很少需要越过其团队或将决策升级到高级管理层。
　　4。透明度
　　牢记让团队和领导者与我们一起了解我们决策的依据，重要的是做到决策透明。我们不希望任何人认为我们在做出不明智的决定，或者无视一些重要的问题，或者只追求自己的目标。
　　对于小决定，通常只需要解释清楚或者简单标记为什么这个决定这么做就够了。对于大决定，我非常喜欢书面表达。尤其是FAQ阶段，会清楚的阐明并解决每个预期的反对意见或疑虑。
　　这也是另一个好的训练方法。许多产品经理最初会抵制书面叙述的严格性，但是这对于某些有影响力的决策的记录是非常重要的。
　　5。不同意与承诺
　　正如我上面所说，在拥有授权团队的良好组织里，即使进行测试并收集证据，我们也会经常（有时甚至是充满激情）被反对。这是一件好事。
　　然而，同样需要向团队强调，不同意和正六年是必要且有益的，但最后我们可能需要同意意见分歧。大部分人理解这一点，只要他们感觉到他们被听进去了，他们的观点被考虑了，他们对此是OK的。但这还不够。
　　我们需要团队，尤其是产品经理去走得更远，去坚持已经做的决定，尽管有人不同意这个决定。
　　这对于一个新产品经理来说很难去学习。
　　请想象一下，如果一个产品经理打算对领导说，她不得不同意她技术老大的方式，但不同意这个决定，或者，假设领导层做了一个很重要的决定，但是产品经理不同意，然后她把这个决定抱怨给他的产品团队。
　　相反，如果产品经理能充分和团队分享她所考虑的各种观点和对比的意见，然后解释做该决定的原因，并打算如何使该决定成功。
　　产品经理没有必要隐瞒自己的个人观点，但必须证明自己了解各种选择以及做出最终决定的原因，并且她可以并且会尽一切努力使该决定成功。
　　决策是一项在整个职业生涯中将不断发展的技能，尤其是随着产品经理在其职业生涯中的发展并逐渐负责更困难，更重要，更重要的决策和判断。在产品决策过程中历经无数的权衡取舍和细节决策，才能成就一个顶尖的产品经理。