互联网下半场，谁能笑到最后？

　　产业互联网的底层，是“超级大玩家”的斗兽场，它们已经用流量和技术等硬实力筑起了壁垒，未来会形成多寡头割据，其他“小玩家”将再无机会。
　　从2000年初的“。COM泡沫”被刺破，到2014年前后“消费互联网”再次起风，至今，互联网技术对于经济的全面渗透已经是不争的事实。千团局、千车局（打车和单车）、千播局（视频和直播）都是秉持了这样的逻辑，它们一拥而上教育了用户，尽管有大量的殉道者，但也留下了最后独霸一方的“剩者”。
　　正因为彼时的C端流量尚未归位，各类项目都像是在“抢滩”，沉淀下来的BAT和TMD级别的巨头们已经成为流量的大入口，成为互联网生态的大底层；而能够存活下来的细分赛道上的玩家，要么就是已经获得了巨头们的投资，要么有自己不易攻破的“流量池逻辑”。前者受到巨头青睐，后者则深耕某些应用场景（打造了“完美终端”），聚集了某些价值取向相同的社群用户（打造了“价值群落”），让消费互联网的世界百花齐放、生机勃勃。
　　事实上，在“消费互联网”尚如火如荼的2015年，部分行内的玩家就开始高呼，互联网的下半场一定是“产业互联网”。而今，有关流量的战争已经逼近了终局之战（EndGame），谁又能笑到最后？
　　产业互联网路径一：交易撮合模式
　　最初，入局者们对于产业互联网的认识显然是“试错型”的，高喊要充当行业“路由器”的它们一般有两类尝试：
　　一类是做B2B，用消费互联网的逻辑来做产业互联网，希望去渠道、去中介、重塑产业格局。
　　2012年出现的找钢网是这个领域的先行者，当它们在2013年获得B轮融资后，迅速引爆了交易类B2B领域的热情，一大群“找”字辈的项目喷涌而出。但这些以“去渠道、去中介”为理念的入局者都异常纠结，即使费尽力气将交易搬到线上，形成看似宏伟的GMV，但依然难以找到清晰的盈利模式。农产品B2B企业一亩田的数据造假事件，让业内对这种撮合模式的价值进行了深度反思。
　　面对这个问题，部分企业希望通过打造供应链金融平台来寻找盈利模式，在若干企业的设想中，这里的供应链金融已经不是简单的保理、货押，而是进入了大数据质押、在线卖仓单（大规模提供结构化的金融服务）的高级模式。
　　但此时，数据流的打通又变成了大问题，交易双方的企业不会把自己客户、库存、现金流、账期等敏感数据轻易搬到线上，而缺乏产业数据，金融与实业油水分离，自然难以发力。说到底，还是交易流的数据没有打通，搬到线上的交易依然是浅层交易，这种供应链金融的红利并没有爆发。
　　这里的例外可能是一些产品足够标准化、数据也不敏感的行业，如物流、工业配件、MRO（Maintenance，ROperations，在生产过程中不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务）。
　　另一些尝试更有意思，行业巨头利用自身地位拉动上下游，用补贴或“勾引”强行将交易搬到线上。但结果是，巨头们只是打造了一对多的线上交易，意向中的“平台”变成了自己的“渠道”，不仅产业效率没有多大提升，还增加了大量的补贴成本。
　　产业互联网路径二：生产改造模式
　　另一类是做智能制造（或称工业4。0、工业互联网、分布式制造），希望能用工厂直连用户，做C2B（CustomertoBusiness）和C2M（CustomertoManufactory）。就这思路来说，“投入太重”和“连接失效”是大问题。
　　“投入太重”是因为企业要完全从批量化大生产（MassProduction）的模式走向大规模定制（MassCustomization），不仅要让生产线布满传感器，还要改造不少硬件，更涉及要将物料量化，还要打通整个生产的数据系统这里面简直是关隘重重，不是有坚定决心的大玩家很难涉足。当然，看到未来的先行者总会有所动作，白电的海尔，服装业的红领、报喜鸟等企业在多年深耕后，可以算作初有所成。
　　但即使巨额投入改造出智能制造的生产系统，制造类企业面临的一个问题是，不能有效连接到用户，定制化生产的效率依然无法发挥。这里面的关键在于C2B和C2M的争议。
　　C2B的概念最早起源于2006年美国洛杉矶新型电子商务年会，报告人RossMuller首次使用了这一概念来形容“拼单采购模式”。这一模式被美国的Groupon等企业发扬光大，最后蔓延到了国内，形成了以美团为代表的一批企业。在初期，这里的C2B更多还是消费互联网领域的，撮合的是商品或服务的交易。隔行如隔山，大量的参与者似乎没有绝对的信心向制造端渗透。
　　C2M就是消费者直接面对制造商，相对于C2B这里更强调了“去中间化”。曾经，一些制造工厂雄心勃勃地想要用C2M的模式突围而出。它们坚信，相对于C2B，C2M去掉了“B”这个中间环节，消费者在平台上表达需求，制造商来满足需求，显然更进一步。
　　甚至，它们还有更宏大的梦想，相信能够用这种在线的智能制造系统改造出若干的智能工厂，并在线上实现连接，形成柔性的分布式生产力，甚至整合设计、金融、原料等参与者，最大程度满足用户的各类诉求，打造一个“大生态”。
　　早前，笔者曾经接触过若干智能制造企业，它们无论自身体量大小，都空前一致地认为C2B是一种过渡模式，终极状态一定是C2M。于是，它们纷纷建立C端用户入口，PC站、微信号、App、线下店在拥抱大型电商进行合作的同时，坚决不向这些流量入口彻底“缴枪”，坚决要树立自己的旗帜。
　　但猜对了故事的开始，却没有猜到故事的结局。除了海尔这样拥有庞大制造能力和已经建立渠道影响力（甚至早已建立自有渠道）的企业，其他过于弱小的制造企业基因根本不在C端，根本连接不到用户，做流量经营反而成为其负担，它们理想中的C2M并没有如约而至。
　　说到底，海尔这样的企业即使坐拥COSMOPlat这样的杀器，依然需要通过大量第三方渠道商来出货，去渠道、去中介是个伪命题。
　　反观另一些坐拥流量的互联网巨头，其入侵制造端的速度却让人侧目。2016年，网易推出“网易严选”；2017年，阿里推出“淘宝心选”；2018年，京东推出“京造”这些企业从自营切入，与制造企业开展了ODM（制造商提供设计和制造）的合作，利用C端流量的优势形成了初步探索C2M的路径。
　　但自营毕竟是“重资产模式”，在一轮价格战的红海血拼后，这类模式红利出尽。于是，网易启动了网易考拉工厂，淘宝心选也开始转型，回归了平台模式，与制造企业开始了OBM（允许制造商经营自己的品牌）合作。
　　渗透得更深的是拼多多和阿里淘宝旗下的天天特卖（由天天特价升级而来），它们力图通过条码、RFID、摄像头等设备对工厂进行轻量化的物联网式改造，将工厂产能数据与网店打通，实现极致的按需定产。流量在手，摧枯拉朽，巨头们似乎离C2M更近一些。
　　产业互联网路径三：S2b2C模式
　　如果剧情按照上述的方向发展，产业端的传统企业似乎机会很小，但其实并非如此。各个产业太深了，如果用“互联网”的逻辑去走，除了一些交易结构已经很明确的产业（家电、服装、日用品等），其他则很难被渗透进去。
　　某些产业里，冗长的产业链条其实是有原因的，互联网流量巨头眼见有中间商，感觉毛利空间太大，就用自己的粗暴方式去渗透，结果反而是不得其法，最终只会沦为“卖端口”的流量贩子。道理很简单，这些行业的痛点并不是这些，线上交易并不能解决这些问题。
　　最典型的例子是，阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域，号称要颠覆这个行业，以为用流量就可以撼动一个行业，但房地产交易是多重的交易链条，难道直接向C端用户推送流量就能达成客户成交？
　　事实上，这也是很多深入产业的玩家的错误逻辑。爱屋吉屋已经牺牲自己证明了这个简单的道理，金色家园网、房通网、平安好房等采用低佣金甚至0佣金的政策也纷纷宣告失败
　　其实，这是“消费互联网”和“产业互联网”两种思维的碰撞。前者的逻辑始终是“颠覆”，希望搭建在线交易平台，压缩交易环节，提高交易效率。但是，相对于消费端的顺利整合，这种思维在产业端的进展似乎不太顺利。而后者的逻辑是“赋能”，希望搭建在线产业平台，拉通数据链条，提高产业内资源配置效率。这可能才是互联网与产业结合的真正出路。关键的区别，在于两者对“中间商”的态度不同（表1）。
　　真正要用互联网来撼动一个非标准化的行业（典型特点是乱象丛生），阿里巴巴总参谋长、湖畔大学校长曾鸣提出的S2b2C可能是正确的模式。
　　这些行业里，存在大量的小商户b（用小b表示体量），它们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触和搞定C端用户的强大能力，但缺乏标准化供应链S的支持，因此难以做强做大。它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能，放大它们与C端用户之间的交易规模。所谓供应链，提供的绝对不仅仅是需求侧流量的导入，更多是供给侧的各类资源。
　　回到上述房地产经纪领域的案例。房多多是典型的“行业赋能者”，意识到房地产经纪人这个b才是行业活力的源泉，于是，根据不同类型房地产经纪人的需要，基于SaaS系统，将人（管理系统）、客（C端流量）、钱（金融服务）、盘（房源）四类资源做成了十几类线上产品，让四类资源在房地产经纪人成长的过程中随时被在线随需调用，真正实现了“场景化赋能”。
　　中国有太多的非标准化行业，这些行业绝对不是流量可以打穿的。即使用流量“勾引”b，也不可能形成持续的黏性。现实点说，如果你本来是流量端口，就会彻底变成一个卖端口的；如果你不是流量端口，就会陷入深不见底的流量战争。正是因为这个原因，笔者更看好产业里的深耕者，当然，前提是它们找到赋能b的正确的姿势。
　　产业互联网路径四：生态底层模式
　　也有一些“超级大玩家”的野心更大，希望成为产业的“赋能者”。这些“超级大玩家”也分两类：
　　一类是从制造领域进入的巨头。它们渴望成为“工业制造领域的Android”。西门子的MindSphere和通用的Predix就是基于这种理念产生的，但后者已经倒在了征途上。2016年，笔者在纽约见到时任通用CEO的伊梅尔特时，他还雄心勃勃地对我们宣称要将通用改造为一个软件的、数字化的企业。而在2017年，他便在股东的压力之下离任，Predix也被挂上了价签等待出售。
　　另一类是从消费领域进入的巨头，对此，阿里和腾讯是两种不同的思路。
　　阿里一直在产业互联网领域深耕，并基于电商、阿里云、蚂蚁金服的能力推出了自己的数字化改造方案。
　　一方面，是以天猫为主要流量阵地，通过与品牌建立从产品、渠道到供应链的更深层次连接，实现对现有合作生态的数字化改造；
　　另一方面，是通过自营和参股大润发、饿了么、居然之家、盒马等企业，在尚未通过渗透的垂直产业中打造出标杆案例。当然，这种姿态比较强势，甚至被认为是“抢别人饭碗”。
　　一向被认为没有toB基因的腾讯的行动稍晚，被视为“亡羊补牢”。2018年9月30日，腾讯宣布新一轮的战略升级，重要动作之一是集中集团内的各种资源（云、安全、AI、LBS等领域的技术力量），整合成立了统一toB和toG（政府）的“云与智慧产业事业群（CSIG）”。
　　腾讯宣称：“我们要做好‘连接器’，为各行各业进入‘数字世界’提供最丰富的‘数字接口’；还要做好‘工具箱’，提供最完备的‘数字工具’；同时我们更要做好‘生态共建者’，提供云计算、大数据和人工智能等新型基础设施，激发每个参与者进行数字创新，与各行各业合作伙伴一起共建‘数字生态共同体’。”
　　腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好“助手”，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。
　　应该说，阿里和腾讯的优势都在通用型、底层的、标准化的技术，但两者的理念却是天壤之别。孰优孰劣，犹未可知。但相对明显的趋势是，从消费领域渗透过去的力量不仅坐拥流量利器，还搭载了庞大的技术实力，极有可能是未来产业互联网的生态底层。
　　有关终局的预测
　　未来，产业互联网才是互联网世界真正的战场，也将诞生大量的巨头。未来如何，我们无法先知先觉，但至少可以作几个判断：
　　判断一：在产业相对标准化的领域内，交易撮合模式和生产改造模式依然会有大量的强者存活，它们会缩短产业链条，释放交易的红利。两者都需要将产业进行数据化改造，但前者的命门在于“数据在线”，而后者的命门在于“流量在手”。
　　判断二：在产业相对非标准化的领域内，S2b2C模式会脱颖而出，赢家必然是深耕行业的苦行僧。它们当然需要互联网的素养，但制胜的命门却在于“对行业的理解”。再说直白点，就是能够真正尊重并理解b的痛点。
　　判断三：在产业互联网的底层，已经是“超级大玩家”的斗兽场，它们已经用流量和技术等硬实力筑起了壁垒，未来会形成多寡头割据，其他“小玩家”则再无机会。