阿里人为什么工资高？看看他们的考核尺度就知道了

　　
　　事情是这样的。
　　大学同班同学老杨，在今年年初的时候，跳槽去了阿里，是杭州阿里总部某事业板块的HRG，主要负责的是绩效考核和激励这块的工作。
　　在阿里工作了3个多月之后，老杨和我聊起了他在阿里面试的一些趣事，其中有一道面试题令人印象很深刻，题目大致是这样的：
　　业务部门，有两个组年度业绩考核做PK，谁业绩做的更好，就拿走大部分奖金。
　　A部门业绩最后比B部门高出不少，但考核结果提交给HR部门后，被发现有一些计算上的小问题。作为竞争对手的B得知此事后，开始向领导反映A在做业绩的时候出现各种违规情况，试图取代B。
　　这个时候你作为A小组的负责人，该如何化解这场风波？（你也可以思考一下，把答案写在留言区）
　　听完这道面试题，我也有点吃惊。
　　在这个问题中，问的不是HR该怎么办，而是作为业务小组负责人该怎么办。显然这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务水平，更重要的是对考核本质的理解。
　　我问老杨：“你是怎么回答的？”
　　老杨笑了笑说：“你自己去想。”
　　当天，我和老杨还聊了很多关于阿里绩效考核执行细节上的内容，收获颇多，今天就和大家来分享一下，阿里的考核尺度。
　　01阿里整体的绩效导向
　　阿里绩效考核的最大特点就是：有价值观考核。
　　马云曾对HR部门下达指令：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些和阿里的味道一样的人所谓和阿里的味道一样的人即认同阿里价值观的人。
　　阿里价值观考核做的很深入，以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。
　　但是，因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。
　　价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是阿里绩效考核工作中最大的特点。
　　价值观定了得有共识，共识就得遵守，想要遵守就要有约束，这就是阿里整体考核导向。
　　02阿里绩效考核的整体概况
　　考核内容：业绩和价值观各占50
　　考核频次：季度考核为主
　　部门排序：271排序
　　个人排序：361排序
　　考核工具：KPI主导
　　淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10
　　晋升条件：上年度KPI达3。75（分数定义看下文）
　　基本年薪：多为1416个月，好的团队更多
　　目标确定：公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。
　　追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月、周，有些部门到日。每周都有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划。
　　评价形式：三对一的考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。
　　结果奖励：根据目标完成情况：基本达标的话基本奖金和红包都很少甚至没有；符合预期的话，就会有奖金和红包，且团队中前20的人有机会升职加薪；超出期望的话，奖金和红包会很大，部门还会敲锣打鼓，年终奖也会增加，部门内前20的人肯定会有人升职加薪
　　03价值观考核很强势
　　在阿里人力资源内部，所有人都知道价值观考核很重要。因为阿里人认为：如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。
　　非业绩因素的考核的强制执行，让公司上上下下都很重视。在阿里，价值观的考核方式：自评和他评。
　　采用三档标准：
　　A档：超越自我对团队有影响，和组织融为一体被广泛好评，属于标杆。
　　B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，整体是一位合格的阿里人。
　　C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值底线，根据程度不同改进或离开。
　　连续两个考核周期都是C档，铁定被淘汰。
　　各个部门在做价值观评价的时候，也会特别注意：关注平时工作的细节，那些细小的行为，所有考核评价的依据一定要有时间、有地点、有事件、有评论，而不是拍脑袋决定此人价值观是否合格。
　　阿里价值观考核模型
　　04阿里绩效考核评级
　　网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。
　　阿里绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。
　　大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。
　　阿里KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。
　　绩效评分标准，分为六档，分别是：
　　3分：不合格
　　3。25分：需要提高
　　3。5分：符合预期
　　3。75分：部分超过预期
　　4分：持续一贯超出预期
　　5分：杰出
　　整体按照361比重：
　　3分3。25分占10
　　3。5分占60
　　3。755分占30
　　目前，大概只有10的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。
　　05阿里的人才盘点
　　在阿里有一句话：
　　对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。
　　回报的背后无非三点：晋升、加薪、荣誉。
　　一般来说晋升会附带加薪和荣誉，而后者则无法附带晋升。一位员工薪酬能配多高、能走多远，在阿里用的工具是人才盘点。
　　在阿里巴巴，每年有三件大事：9月10月做战略；1112月做预算；2月5月做人才盘点。
　　2019年的人才盘点刚结束不久，每一年的人才盘点，做完之后你就会发现：团队有哪些人是可用之才，哪些人可能要继续观察，哪些人需要调整甚至淘汰。
　　而阿里能把人才盘点做好，一切还要职级体系开始说起，阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
　　（图中Package包含股票期权价值）
　　06阿里的职级体系
　　截至2019年3月31日，阿里共有101958名员工（数据来源自阿里2019自然年Q1财报）。
　　其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
　　那么，阿里职级体系到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢？
　　职级体系背后的，实质就是激励机制和文化选择。
　　06阿里的管理地图
　　现在网上正在广泛流传的阿里三板斧，阿里内部目前并没有在使用。
　　阿里的管理的闭环，主要依靠：战略行动反馈共同看见，这四部分组成，所有管理工作也围绕这些展开，详情可以看下图。
　　07阿里薪酬的基本逻辑
　　1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
　　2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
　　3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
　　4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
　　5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
　　在阿里，工资、奖金、红包、股权的逻辑很清楚：工资就是公司买员工时间的费用；奖金一定是员工超越了公司对其的期望值才会发，不是每个人都有。
　　如果公司有一件或几件特别让人鼓舞人心的事情，才会发红包的，红包一旦发了就是每个人都有，大小各异而已。股权是对个人潜力的投资，如果五年以后他有的话，那就给股权，当然职位定级的时候就会往上拉一拉。
　　08阿里的具体薪酬
　　搜集了阿里巴巴职级体系下的薪资水准和股数，具体参考下表：
　　随着时间的推移，阿里巴巴在薪资和股票这两块表现出了相反的势头，薪资涨幅比较大，而授予的股数则下降明显。
　　大概7年前，一个阿里P7员工可拿到24003200股，而现在P7级别所授予的股数也就8001200股，同样工作满2年才能拿，分4年拿完。
　　具体原因就是阿里的股票越来越值钱了。
　　09阿里对人力资源的要求
　　在阿里，对人力资源也有着非常高的要求，最关键的是你要有：扎实而全面的人力资源管理技能，肩负着树立导向、优化机制和流程、促进管理持续改进、激发组织活力的责任。
　　在阿里，HR懂业务非常重要，但是懂业务的前提依然是懂专业，如果一枚HR不懂专业，会死地更快。
　　另外，如果HR习惯在延长线上工作，习惯沿用原有管理经验开展工作，缺少主动打破职责边界的意识，没有一抓到底的决心，就很快会被淘汰。
　　10阿里目前薪酬绩效方面的问题
　　现在阿里的绩效考核问题依然还有很多，其实没有一家公司绩效考核是完美的，阿里的整体绩效管理政策是不错的，只是在主管执行的手上变形了。说明贯彻的力度和员工的理解依然还有问题。
　　所以需要招聘优秀的HR，加入团队，去完善绩效考核，老杨也因此在年初的时候加入了阿里。
　　离开阿里总部时候，是晚上10点，这是我拍的阿里晚上办公楼的样子。
　　深夜，依然在努力的人们。