成为管理者是许多职场人的前进目标，然而成为一个好的管理者，却并非易事。 盖洛普曾经做过一项调查，发现基础员工之所以频繁离职，很多时候问题并不在公司，而在于其上司：公司的管理者。 明明管理者已经很努力了，为什么还会这样？ 一、用福格行为模型，激发员工的创造力 彼得德鲁克说：“传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。” 如何成为有效的管理者？ 中国古代韩非子讲了一句话很经典：“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。 第一个境界是尽自己的能力做事情，这也是目前大多数管理者的误区，不展开说。 第二个境界是尽人之力，这没错，因为管理者需要充分发挥别人的能力。 但真正好的管理者并不是“尽人之力”，而是“尽人之智”。 也就是说，他不只是让别人发挥能力，而是把别人自己都意识不到的智慧都开发出来了。 如果不能“尽人之智”，不能让更多人有创造力，产生更多绩效。 而是尽己之力去做别人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后会陷入一个死循环。 所以，如何“尽人之智”？ 我们可以用“福格行为模型（BJFogg’sbehaviormodel）”进行拆解。 福格行为模型认为，要驱动一个人行动，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。 也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有能触发行动的触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。 对于管理者而言，要更好地“尽人之智”，激发下属的潜能和创造力，可以利用好“福格行为模型”，从动机、能力、触发器这三点着手。 1。激发动机 为什么王石说：“绩效主义就是企业的脓包？”毫无疑问，绩效考核是非常有效的短期管理手段，但仅此而已。 行为学上的大量研究表明： 在一些专业职位上，纯粹的惩罚物质奖励，会降低员工的专业荣誉感。 尤其在互联网这样的创造性行业，需要高度依赖于员工的创造力的公司，当员工讨厌某件事时，是很难有真正创造性的产出的。 那么，真正有效激发员工创造力的方法是什么？ 在《原则》一书中，作者瑞达利奥提出了这样一个观点： 进化是生命最大的成就和最大的回报。 进化是出于本能的，所以大多数人都会感觉到内心深处的这种动力。 也就是说，我们本能地希望把事情做得更好，本能地创造和改进技术以帮助自己。 换言之，我们每个人都本能地希望自己能够更好的成长进化，自己做得事情能够帮助到更多人，让这个世界更美好一点。 而激发员工创造力最好的方法，就是顺应这种本能。 管理者可以经常将用户的认可发给团队，让团队成员知道，自己在做的事，是一件很有意义的事。 因为我们真真切切帮助到了别人，让这个世界更美好了一点。 再好比，管理者可以挖掘出员工想要成长为一个什么样的人，然后放低姿态，真诚地帮助员工成长，为员工的工作赋予意义感。 顺应每个人想要成长进化的本能，为员工的工作注入“意义”，是每个管理者的有用功之一。 2。培养人才 杰克韦尔奇有一句经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。” 但一些管理者可能担心，现在员工的平均在职时间都比较短。 前段时间领英统计的数据，95后平均工作7个月就离职。况且培养一个员工，无论是试错成本还是时间成本，似乎都隐含着极大的不确定性。 而事实上，从经济学资源最优配置的角度考虑，只有学会培养员工，让员工的能力更强，管理者才能更好地授权，进而才能有时间去做更重要的事管理和决策。 不然，很容易陷入这样的死循环： 高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工没事干，每天都在讨论高层的战略。 这也是为什么，现在有很多大公司，在考核中层管理者时，有个重要指标是“人才培养率”就是看管理者为公司培养了多少人才。 3。“重复”是最强大的触发器 管理者和员工之间看到的世界是不一样的，二者之间存在一定的信息差。 在管理者看来，一个会议，如果是自己主持的，可能需要根据公司战略进行决策，需要权衡组织，还需要有后续行动。 如果参加别人的会议，要考虑自己的表现，还要考虑会议的决策会为自己的团队带来什么影响，要想办法为团队争取利益。 和人聊天，往往不是闲聊，而是抱有目的 但在员工眼里，可能就会抱怨管理者动不动就开会，效率低下，该解决的技术问题还没解决，就谈一些不够落地的事。 而正是因为这种信息差，导致双方的沟通效率低，进而导致员工产出效率也不高。 但问题是，大多数管理者竟意识不到这种信息差，这是为什么？ 《黏性》这本书中，提到了一个概念“知识的诅咒”。 也就是说，当一个人知道一件事后，他就很难想象出不知道这件事的人，处于怎么样的认知状态。 而管理者和员工之间，同样存在“知识的诅咒”。 如何打破这种诅咒？ 答案就是重复告知员工工作重点和进度，即便是管理者以为很简单的事情，也要耐心重复告知，确保员工将时间资源用在刀刃上，将真正的工作内容落实到位。 注意，这里的关键词是“重复”。 在《说到做到》一书中，作者肯布兰德提出，我们在“知”和“行”之间，缺少的最重要一环就是：重复、重复、再重复。 因为人很可能一时无法接纳一个新观念，但如果能从不同渠道重复学习这个观念，它就不再是个新观念，很可能变成思想的一部分。 正是管理者向员工不断告知工作重点，跟进工作计划，才能有效打破管理者的“知识诅咒”，减少管理者和员工之间的信息偏差，最后触发员工的行动。 二、重塑“反人性”的管理思维 有20年的管理经验，历任复星集团人力资源副总经理、渣打银行中国区人力资源营运总监的叶阿次博士总结过，管理者一般会遇到以下三种挑战： 1。管理者需要为他人考虑 为什么他人会做你想做的事情？ 简单来说，一定是因为这么做对他有好处，这在管理学上叫做利他。 2。管理者不能盯着别人的缺点 那样你会很痛苦的，别人也很痛苦。所以你要学会发现别人的优点，而且还要创造发挥他优势的机会。 3。管理者需要练好表达 管理者需要别人做你想做的事情的时候，沟通和表达就显得极为重要。因为影响人的主要手段是有效的表达。 人性是“利己”的，但做管理要“利他”，这是反人性的。 人性喜欢看别人缺点，但正所谓“用人用其短，天下无人可用，用人用其长，天下人人可用。”管理就是要逼着自己去看别人的优点，这是反人性的。 人性喜欢逞能，一有机会就表现。但管理者不能逞能，而是要“赋能”，要让别人去表现。这也是反人性的。 因此，好的管理者，他的思维模式一定是“反人性”的。这也是管理者需要塑造的思维模式。 三、掌握系统的科学管理方法论 彼得德鲁克说：“企业管理的本质，就是人的管理。” 比尔盖茨说： 微软最宝贵的资产不是我们的建筑物，不是我们的椅子，不是我们的电脑，而是我们的人才。你把我的人才拿走，微软就一点价值都没有。 所以，企业应该如何做好“人的管理”，如何做好人才的“选用育留”？ 首先，如何“选人”？ 有才创始人兼CEO陈兰珍，曾在文章“如何精准高效地招到你想要的那个人”中讲过一个国际通用的方法“STAR面试法”。 STAR由四个英文字母组成： Situation（情景）：指当时的情况怎样，背景是怎么样的； Task（任务）：指的是工作，具体是做什么的，是什么样的角色； Action（行动）：指对当时的情况有何反应，具体采取了什么行动； Result（结果）：当时的结果如何，产生了什么样的反馈？ 在这个四个维度的界定下，面试者的言行数据是立体的，是真实的。 相信很多管理者都知道这个方法，但并不是所有人都懂这个方法的精髓。“STAR面试法”的精髓，则是“STAR追问技术”。 “STAR追问技术”是管理者克服面试表面性，避免被面试者忽悠的重要方法。 好比面试一个销售总监，他说一年的业绩是130万，拿过销冠。如果这个面试者是一个面霸，他说的这些信息在面试过程中是很难考证的。 但这时，你可以用“STAR追问技术”，不断还原出一个立体、真实的面试者言行数据： 情景：完成这130万，当时那一年公司其他销售的业绩是怎么样的？公司当时的业务增长速度是怎么样的？ 任务：你要面对的客户有哪些？ 行动：针对这些客户，你采取了哪些行动？130万业绩是你自己完成的，还是团队一起完成的？这些客户是公司的老客户，还是你自己新开发的客户？这130万中有没有通过老板的关系资源介绍来的客户 结果：根据面试者的回答，你会得出一个初步的结果。然后你可以根据这个结果，反复使用“情景人物行动结果”的循环，对面试者不断进行追问。 使用“STAR追问技术”的核心，是要通过追问采集到“有效言行数据”，而非“无效言行数据”。 什么是“无效言行数据”？具备以下几个特点： 主角是我们。 被面试官引导的回答：“一般情况下我通常会这么做”。 对过去事件的现在感受。 模糊的总结 什么是“有效言行数据”？有以下几个特点： 主角是我； 是特定的行为； 自发的想法和具体的行动 因此在面试过程中，我们应当尽量避免引导面试者进入抽象化的思考，避免出现一般性、模糊性的问题，避免假设性的表述。 而应当结合面试者实际的行为案例，还原这个人的言行样本。
