抖音上很流行一段话，说90后员工不能批评，因为很容易跳槽，而40岁左右的员工可以放心批评，因为他们有更大的财务压力。 小兰今年24岁，去年毕业进入一家互联网公司做用户运营，一进去，什么也不懂，领导让她做一套用户管理与运营的数据体系，她问领导是否有可以参考的案例借鉴，领导说“没有，你自己摸索，招你来就是因为我们公司用户量暴增，需要起步做用户数据分析”。 小兰只能马上恶补这方面的知识，由于没有标准，她参照了几家知名的APP的用户数据指标开始搭建，在搭建的过程中，几次向领导询问与反馈，但领导说只看成果，沟通无果。 但是当方案出来以后，领导总是大致说这个部分不行，那个部分不行，但是都不指明如何修改，因此小兰前前后后修改了15遍，领导也不耐烦了，最后批评了小兰好多次：“名校毕业怎么连这个模型都搞不定、你脑子里到底装的是什么？”。 三个月后，方案最终得到领导的肯定，而小兰却离职了。 抖音上很流行一段话，说90后员工不能批评，因为很容易跳槽，而40岁左右的员工可以放心批评，因为他们有更大的财务压力。 时代在变化，管理方式在转型 时代在变化，技术在变化，人也在变化，传统的管理方式也面临着众多的挑战，管理方式也逐渐从命令控制式走向授权赋能式。 以前在管理方面，命令链、信息链、人际关系链是三个最重要的链条，因此赋予管理者最重要的三个角色是决策角色、信息角色、人际角色，这三个角色的主要动作都是在管控。 以前在管理中，个人必须服从组织，个人目标也由组织的目标来决定，组织中仅有角色而忽略具体的个人。但如今，组织目标必须涵盖个人目标，如果没有涵盖个人目标，个人与组织就难以发生强关联，并且如今，个体变得很强大，个人的创造力的价值有时候更敌过百人的团队。 如果依旧遵循原有的管理者的角色设定，组织更容易被变化的时代淘汰。所以从互联网出现以后，管理开始从管控走向赋能。 互联网及数字化时代的到来，强调了三样东西：一是“以顾客为中心”，二是高效运转，三是赋能。 马云说“五个新”，就是把互联网与数字的能力，赋能到五个传统行业，现在腾讯也把自己定位在给传统企业提供方法、工具和平台的一家赋能公司。 个体在组织中的意义 在传统的管理中，我们最重要的事情就是完成目标，取得绩效，个体因为目标与绩效而变得有意义，但是仍然解决不了虚假忙碌与人浮于事的两个问题。很多公司在组织设计、流程设计、企业文化等方面的缺陷，导致公司内部出现虚假忙碌与人浮于事的问题。 陈春花认为：面对人浮于事和虚假忙碌，我们要明白如何认知责任，如何分配权利和利益。 在很多现实的情况中，很多富有理想与创造力的年轻人到企业里面任职，有一些企业会激发他们的潜能让他们发挥更大的价值，而有一些企业会渐渐把这些年轻人同化成颓靡、奉承、混日子的样子，这就是有没有赋能的区别，也是个体有没有发挥实际价值的区别。 管理回归以人为本 “人本”是当今社会的主流意识，但是在企业层面，虽然很多企业家都在谈人本，但是真正将人本贯彻于企业的运营管理中，却很少见。 人本管理主要有三个要点： 员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。 管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。 领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。 （参考陈春花教授言论） 管理为什么要人本呢？因为目前大多数的员工，在谈工作的时候，第一个要满足的是领导，而不是顾客，因为他们发现，满足顾客并不一定会得到回报，但是满足领导却一定会得到好处，那么，我们的工作究竟是服务领导还是服务顾客呢？ 然后会发现，公司的大boss却天天在讲“以顾客为中心”，明明他才是离顾客最远的人，因为很可能，他日常工作中，没有真正去接触客户，几乎没有一样产品或者服务，是他直接为可顾客提供的。 因此，经常会出现角色错位，领导觉得客户应该需要这样的东西，就吩咐下属去做，但是结果是不是真的是顾客需要的东西呢？而员工所付出的劳动是不是物有所值呢？ 此时，就很可能出现人浮于事与虚假忙碌的情况劳动价值与客户价值不匹配。 以下两种工作类型，你倾向于选择哪一种呢？ （1）运营管理： 每天将公司运营数据做成漂亮的图表给领导看； 每天监督公司各项运营指标，定期做数据分析，分析企业内部运营管理出现的问题，并组织相关人员讨论改进措施。 （2）产品设计 根据领导的要求与规划设计产品； 与用户研究同事一起讨论，观察用户，根据用户需求设计产品，根据客户反馈不断优化产品。 很显然，希望发挥自身更大价值的人一般会选择B，并会觉得B类更有趣。很多年轻人其实已经有“人本”的意识，只是很多领导在布置工作任务时，倾向于认为“员工没有这个能力”或“任何决策都要由我来决定”。因此，逐渐压抑了员工的激情与个体价值。 工作赋能 很多领导认为自己的下属能力不足，能力不足是员工的过错吗？ 有一半是。员工如果不愿学习、不愿认真研究本职工作当然是员工的工作态度有问题，但是如果领导从来不给机会让员工去激发自己的潜能，就没有资格去说自己的员工能力不足。比如：某位领导要求设计师按照自己的思路去设计海报，没有给设计师发挥创意的空间，就一味地说设计师是缺乏创意的，这显然是没有根据的。 今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。我们必须明确的一点是，如果组织不够进步，其实耽误了很多人，组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。 很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。 赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西，并不是这样。我们讲赋能，最重要的是要给员工机会和平台，他就会成长起来，因为在责任之下人是可以成长的。 那么，在日常的工作中，如何工作赋能呢？ （1）领导也是导师，彼此分享经验、知识、方法 很多员工做不好工作，是因为无法掌握有效合适的方法论。因此高管甚至普通管理人员应该多给下属上课并研讨，通过持续的思想碰撞实现与员工达成共识，这也是一个理解员工与企业价值观传递的过程。 员工也要分享自己，员工是最直接为客户提供产品与服务的人，他所做的知识、经验、方法才会更有借鉴意义，持续的分享可以提升员工的激情与创造力。当然，分享也不应该是形式化的，管理者应该在分享的层面有更多的容错度，通过一定的方式促进大家主动分享。 （2）有一套透明化的信息系统让授权成为可能 首先，要有一套透明的信息系统，员工有权利去“做事”，并且领导可以进行有效的风险管控，以防范出现重大事故。当然，赋予员工这个平台应当有一定的容错率，这样员工才有激情与胆量去尝试与创新。 （3）设置更合适的岗位，并赋予权责 员工在合适的岗位才能不断成长，给员工机会，也是给企业机会。“产品经理”与“产品助理”有时候虽然做着相同的工作，但是“产品经理”却能够让员工更有“机会”去创造。而领导，此时更应该以导师的身份，去给员工更多的工作指导与帮助。 （4）高效沟通 上下级、跨部门、跨公司之间应该有更加快速、高效的沟通，同个信息的共享群体最好可实现同步实时沟通。 （5）有共同的企业目标，思想一致 企业上下要同心同德，追求相同的价值观与目标，无论是站在管控的角度，还是赋能。这就要求领导要及时传达信息，并将企业的价值观贯彻于工作之中。比如公司讲求质量，那么在质量检测时就不能没有工作规范；公司在讲求以客户为中心时，对客户反馈的响应速度就不能拖。 企业要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台，最重要是从命令控制式转向授权赋能式，领导应该是导师式、服务式的角色，内部实现高效的沟通，信息可以高效共享。
