如何选择正确的竞品？具体方法是什么？

　　选择竞品，你真的选对了吗？市场上的竞品多如牛毛，产品经理如何在一大堆竞品中选择最合适，最有价值的竞品？具体方法有哪些？文章从这些问题出发，并进行了分析探讨，一起来看看
　　作为产品经理，选择竞品并进行竞品分析，是一个必做的日常工作。
　　产品经理对市场需求的分析来源之一，就是通过竞品来获得或者参考。当然这不一定是正确的举动。但毫无疑问，竞品分析就好像做菜的一道必备工序一样。
　　产品经理为什么要选竞品呢？竞品的选择的目的有很多，比如：
　　“它在市场上很受欢迎，跟我们产品很像，通过竞品的方式去了解它学习它”
　　“它的产品受到用户喜爱，说明里面的产品路线值得研究和参考”
　　“毫无疑问，选择竞品，可以进行功能的参考啊。。”
　　“它的用户量比我们的产品多，又是同行，我们的目标是要超过或达到他们的市场占有率的目标”
　　（以上为情景分析，如有雷同，请对号入座）
　　选择竞品并进行分析，从中提炼正确的需求和动机，获取市场动态和竞争对手的策略，对我们的产品和业务帮助很大。这是我们为什么要选竞品的初衷。
　　我们真的懂得如何选择竞品吗？
　　01：
　　复盘和回顾笔者曾经在工作中进行的选品经验，跟大家分享下当时是如何进行的选品：
　　当时选择的竞品的策略，一般采取以下几个：
　　所选竞品，来自同行业，top榜企业，热门或市场占有率等不会太低的产品
　　选取品宣比较厉害的作品。（一般品宣厉害的，其企业处于上升态势，值得研究）
　　选择功能或业务比较相近、有重叠的竞品（很好理解，功能业务接近，参考也方便，对其产品迭代路线也更容易研究）
　　笔者所在的行业是某top知识付费领域，参考的这些竞品理论上没有多大大问题，对标的产品本身也是属于前列的产品。大家在彼此竞争、策略、产品迭代等方面，都有很多共通点。当然也会有差异化的地方，这也便于我们对不同的产品定位、路线和规划作出一定的判断。
　　但这真的对吗？
　　复盘后，我发现这样做其实是不正确的。所谓的“天下文章一大抄”这种说法本身就是错误的，参考本身貌似让我们减少了很多精力，并且能快速达到同类水平。
　　好的方面是紧跟市场趋势的另一面，是步伐统一；不好的方面是，竞品选同类化，会让我们在后续产品对比、分析和需求提炼中受到局限，创新的思维也因此受到局限。
　　02：
　　白岩松说：“一个人的价值和社会地位，跟他的不可替代性成正比。不可替代性来自哪里？来自独立的人格和独特的思维方式。”
　　针对一个企业也是如此。企业所提供的产品价值越大，在于其不可替代性越强。面对同质化竞争压力情况下，创新和不可替代性往往是开启企业新利润点的一个重要武器。
　　什么是不可替代性？这里加个插曲。商业咨询专家刘润在其公众号上分享了关于“利润”的一些看法，跟大家分享下：
　　比如：某个企业推出了一款新产品，成本3元，卖了30元，一推出便大受欢迎。这样畅销了几年后，有越来越多的竞争对手进入。市场价格一路下跌，最后跌到了3。3元。请问，这个利润是不是从27元降低到了3毛钱？
　　这样计算是没有错的。竞争红海下，自然如此。
　　刘润把27元称为了你为社会打工，社会发给你的“红包”。而0。3元，才是真正市场上的利润。市场奖赏你开发了一款新产品的红利。就是27元。
　　有一天，你的企业经过无数次试验，把产品的开发成本从3元降低到了1元，此时，你的利润是2。3元，比竞争对手多了近7倍。
　　而你把成本降低到1元，就是不可替代性，就是企业进行创新的价值，是市场会持续供给给你的真正“红利”。
　　故事讲完了。
　　它告诉我们，持续的利润来自于不可替代性。
　　企业所创造的产品是市场是没有的，那么，市场就会给你提供丰厚的回馈。
　　要知道，产品的推出来自于需求，而需求的来源，其中一部分便是来自竞品的分析。对竞品分析，首要的自然要选竞品。回顾下笔者之前所做的竞品分析，如果重新做一遍，我会从其他的维度、更高的维度去选择和分析，而不是局限在某个地方。
　　03：
　　我们再回顾下，选择竞品的意义是什么？
　　选择竞品可以帮助我们对标，有利于产品迭代
　　作为产品的方向的参考之一，不至于跑偏
　　要知道，竞品的功能和业务、市场和用户和我们的产品有高度相似性，必然存在着竞争。了解竞争对手的动态，“知己知彼，百战不殆”。根据对手的动作进行的一系列针对性迭代、打击、占领市场（比如差异化）等举动。
　　这里我再延伸出一层：选对竞品，帮助我们的产品业务提供创新的思路，获得突破，从而获得有利的市场和产品价值。
　　我们常见的竞品选品的思路，笔者把他们做了一些分类。这些分类未必非常标准，但它是我们所进行过竞品分析的常用思路。
　　常规分析法：把所在的行业top榜竞品拿过来，进行对标。例如：阅读电子书软件：微信读书，爱奇艺阅读，搜狗阅读，多看，qq阅读等平台。
　　平等法：把行业里有相似雷同的功能、策略的产品拿过来进行对比。比如：全名听书，懒人听书；十点读书、樊登读书会。
　　全面法：把相关的，不相关的竞品，都拿过来进行研究。例如某在线企业产品经理所选竞品为：好未来，作业盒子，学而思，猿题库，CCTAIK等。其中部分是纯互联网企业，另外一部分是线上线下结合的教育机构。
　　对标法：找到模仿的目标，以目标进行对标。向行业巨头看起，方向总不会错。例如：如果你是数理思维的在线教育企业，获投明星豌豆思维，火花思维就是你参考的企业。如果你是做宝宝教育的，树学员，凯叔讲故事，科学队长可能成为了你的选品对象。
　　实际上，以上的这些分类法，我称之为“静态选品法”。我们仔细观看发现，这些选品的策略基本基于线性维度去选择竞品，而不是动态角度。例如：在appstore上的某个细分领域里的app排名，随着时间会产生变动，不同阶段的top榜企业根本不一样。
　　举个血淋淋的例子：我的一个朋友做过一个创业项目，就是以淘集集看齐。而如今，淘集集陷入破产清算危机，供应商上门催债。几个月前还是风光不已，羡煞旁人，一脚踏入独角兽的地盘。
　　这就是变化。静态角度的竞品选择，往往跟不上了市场趋势的发展。看起来所选竞品是同一个维度的竞争，实际上并不是；而那些看起来不是同一个维度竞争的产品，实际上才是真正的竞品。线性化的思维让我们的选品受到了局限。
　　否则，我们不能理解支付宝的蚂蚁森林，为什么支付宝竟然可以采取游戏化的方式，并结合了产品化（消费、活跃、互动）手段去驱动一个人人皆可为公益的全民活动。我们不能理解两个貌似业务不相重合的企业facebook和snapchat，其中一方facebook会愿意以30亿美元去收购snapchat，另一方却“冥顽不灵”不接受收购？
　　否则，我们不能理解，外卖和方便面两个貌似跟填饱肚子相关但口味场景完全不同的产品，其中的方便面份额从2013年的462。2亿下降到2016年的385。2亿包，而2011年还是上涨态势的424。7亿？
　　否则，我们不能理解三体里的“我消灭你，跟你无关”“降维打击”这句话背后所代表的含义？
　　产品经理如果从线性思维角度去选择竞品，没有看到未来新的业务带来的冲击，没有调整好新的方向，是在竞品的延长线上进行的优化、迭代，在初始需求的方向上错误了，产品其实是难以突破和创新的。
　　04：
　　造成我们线性思维选择竞品的原因，从心理角度出发，可能包含了心理舒适区、权威效应、规避损失等方面。
　　所谓心理舒适区：就是我选择的竞品，必定是相关的企业、同行或旗下的产品。他们这么干，我也这么干。要错一起错。或者，要赢一起赢。人无我有，人有我优。“人”就是“竞争对手”。
　　所谓权威效应：就是巨头（竞品）做什么，我也跟着做，或者变着花样与众不同看不出复制痕迹。实际上，内心前置条件是：信巨头，得好处；巨头一定没有错；跟随模仿比单独创新好；
　　所谓规避损失：对决策的恐惧；对探索新业务和功能可能造成后果的规避。历史经验告诉我们，先驱者更多的是先烈。如果是这样的话，建议看看福特t型车为什么能成功取代马车的商业故事，这样的胜利从何解释。
　　笔者认为，在市场多变、技术革新浪潮、用户习惯变化等情况下，选对的竞品，就要杜绝静态线性思维的选竞品方式。
　　竞品的外延并不一定是同行或功能业务相近的产品。如果把外延扩大，把有潜在或直接竞争关系的不同维度的对手作为“竞品”来分析，而不是产品的同行非同行这种单一维度，也是一个重要的方式。
　　05：
　　如何选对的竞品？笔者这里提出一个选竞品的方法：关键要素矩阵组合。
　　关键要素包含了：功能、业务、目标、用户、时间这5个点。
　　不同目标之间的组合，得到5个不同的分类方法。它们是：
　　切片法：功能目标
　　聚焦法：业务目标
　　目标法：目标
　　生命周期法：时间、功能、目标
　　交叉法：功能、用户、目标
　　以下做进一步的解释说明：
　　切片法：类似生物学上的细胞切片。我们把某些产品的功能，基于对方产品的目标、我们产品的目标作为重点的研究对象。这一类功能突出的产品，我们可以作为竞品进行分析。
　　聚焦法：专注于业务层面相关的产品的聚焦，而不以单纯的功能目标进行路径分析。业务包含了产品功能、策略、服务、产品运营、商业闭环等方面。例如：某款少儿在线教育的产品主打晚睡听故事的功能，我们是否可以从相关产品的晚睡业务模块中进行提取和分析呢？而不是偏向于该晚睡功能的单维分析。
　　目标法：即针对产品定位、整体市场目标所进行的竞品选取。
　　生命周期法：在不同阶段产品的功能和策略都会不同，我们模拟了产品的生命周期曲线上不同阶段，并对标不同阶段所对应的竞品，得到竞品组合。
　　交叉法。即：现在或未来产生了用户交叉、市场份额交叉、产品功能交叉等业务的场景，选这一部分的竞品进行分析。
　　这也是本文的重点所提倡的选竞品的策略。
　　举个简单的例子：回到10年前，如果你作为诺基亚的产品经理，是否会把苹果公司当作竞争对手？苹果手机当做竞品去对待呢？
　　如果回到近20年前呢？当苹果推出ipod时，诺基亚的风光背后，也不会想到了未来某一天，竟然是被能装1000首歌曲的移动播放器背后的公司，所引领的智能手机浪潮打败吧。
　　前文提到的facebook为什么要收购一个业务不重叠的互联网新兴企业，其中一个重要原因，就是用户交叉，当时很多用户都是青少年群体，风靡一时的阅后即焚功能把这批用户招至麾下，换言之就是抢夺用户，威胁到facebook的统治地位。
　　用户是facebook的生命线，后来facebook花费了12天研发了一款同类功能facebookpoke，但并未取得成功，这是后话了。
　　这里故事里的snapchat和facebook虽然并未直接在社交领域里真刀真枪干，但由于用户画像深度重合，实际上就是用户的交叉。未来某一刻可能产生深度用户交叉、抢夺的情况，那么，这类产品就可以列为竞品。
　　交叉法的竞品选择方法，除了可以帮助我们识别潜在对手和威胁，也可以引领我们去思考创新的产品。
　　蚂蚁森林结合了游戏化而不是参考同行的玩法，采用签到打卡或其他的方式，让我们更深度参与到公益里。这何尝不是一种创新。游戏产品业务的组合，这自然是一种创新。还有更多的可能产生交叉的领域，从中选择竞品、分析竞品，不仅能获得新思路，更能启发产品经理们去打造产品的独特、不可替代价值。
　　关于如何选对竞品，笔者相信，这里面虽然看起来无关紧要，但事关需求、商业判断、价值等方面，还是要拿出来说一说。
　　选择对的竞品，你懂了吗？