企业系统需求分析01篇

　　做任何产品，不能直接了解需求，这样容易陷入细节，而偏离整体项目。当你的目标不明确时，你需要了解清楚现状：问题和机会是什么？有什么影响？再确定解决方案，有效进行需求分析。
　　“为什么这次又延期上线？！”
　　“因为需求方又变更需求啊！”
　　“那具体什么时间可以准确上线！”
　　“大概”
　　“”
　　看着业务方一脸愤慨，产品经理摊手表示无奈。
　　这个场景相信不少产品经理有遇见过。
　　如果是小需求变更倒还好，涉及核心流程的变更，相信程序猿已经磨刀霍霍向猪羊
　　产品延期上线的大部分原因多半是需求变更频繁，既定上线日期一拖再拖。那我们要如何去解决这个问题呢？
　　需求变更频繁，大部分错不在需求方，而是在于我们产品经理对需求分析与挖掘不够全面与深入，因为需求方往往对自己的需求是模糊且想一是一。
　　那如何做有效的需求分析呢？以企业组织系统举例，后续我用几张篇幅给大家详细说明。
　　做任何产品，不能从直接了解需求，这样容易陷入细节，而偏离整体项目。
　　首先，我们要了解产品的价值需求这一条线，次之才是详细需求线。
　　价值需求主线分为三大方面：目标与愿景分析、干系人识别、干系人分析。
　　详细需求主线分为系统分解线、功能线、数据线、质量线、其它方面。下面讲述目标与分析的六个点。
　　一、需求预期现状
　　我们在做产品调研时，大致会遇到三种情况。相关系统涉及的部门的同事有的表现积极、无所谓、不搭理的情况时有发生，其实这些就是他们现状有所不同。
　　当他们在使用系统经常遇到让他们无法理解或头疼繁复的操作时，他们会对你的需求调研发现出热情，恨不得把诉求一股脑抛给你。
　　反之，系统用着还行，这时你提出迭代优化，这种打破他们习惯的做法造成的不安全，他们会比较抵制你的调研。这时不要慌，我们需要去了解他们的工作流程与操作体验，找出更为快捷高效率的思路，提高他们的预期，创造新的需求机会，这样他们才会配合你的工作。
　　因此，我们进行需求分析时，首先要识别这是机会还是问题。两种情况下了解需求的套路有所不一。
　　二、问题场景
　　出现问题场景，它有外部和内部两种触因。
　　外部触因下常见的有三种情况。
　　第一种情况：主导看到别人的产品，察觉自身差距。需求分析思路：让对方分享观察后的收获。一般情况，需求方有较为明确的思路，进行需求获取较为轻松一些。
　　第二种情况：竞品的动向，想模仿。需求分析思路：做竞品分析。常见需求方没明确的思路，只是看好的就想抄。此时产品人员需谨慎分析。
　　第三种情况：新技术的趋势。需求分析思路：让对方分享对所谓新技术的理解，了解背后的需求，以防有差。
　　内部触因下，内部员工已经明确意识到现状与预期的差距，但是无法详细阐述。这时比较考验产品人员的访谈技巧，我们的大致思路是还原表象分享原因共商决策。此处详细的知识可以查看需求获取的相关书籍
　　三、机会场景
　　对机会场景的分解可以从三个角度去分析。
　　第一、新业务。追标杆、赛同行、借鉴别的行业
　　第二、新技术。关注新技术的应用趋势，寻找灵感。关注客户的业务痛点以及系统缺陷
　　第三、新人群。假如一个产品的用户年龄段虽然是固定的，但是若干年过去后，这个年龄段的人由于出身的社会背景有所不同，其个性和需求会有所不同。像寿命较长、垂直化产品更是要关注一点。
　　四、准确定义问题机会
　　面对客户，最核心一点是，先讲场景再谈数据。如果一开始，把问题用专业的语言进行描述，对方要么一脸懵逼要么理解偏差，影响沟通效果。
　　我们该如何描述一个问题？
　　业务态。每个产品经理刚入门时，对需求方讲解系统时，直入主题讲解系统功能与架构，对方多半是一脸懵逼状。我们应该从对方关心的业务层次来讲系统的作用。比如当需求方是企业管理层，我们应该从“问题、机会、成本、效益”这四方面去讲述我们的系统，不要深陷技术实现的细节。
　　客观性。需求方给我们描述诉求时，往往模糊不准确。而我们产品人在了解完需求后，一定要准确、客观地描述好；
　　匹配性。项目的愿景和目标往往是高层读者，我们关注点应从经营层面、管理藐视、业务模式依次去描述问题
　　五、分析影响
　　明确指明问题影响到了谁，可以指明部门岗位
　　分析带来的影响与后果（注意读者的层次）
　　推理合理、层次清晰
　　六、分析问题和确定解决方案
　　分析问题。鱼骨法、问题现状树法、问题现状法、系统思考法等，涉及的技巧可以看相关书籍
　　宏观说明，强调具体策略，业务化语言描述。
　　用“措施效果”的结构一句话提炼目标场景
　　本章节知识主要是适用于从0开始或者目标不明确的项目，不适用于内部有明确的方向和框架的项目。