产品经理如何搞定“不讲理的需求”？

　　很多人都会认为产品经理是霸道总裁式的需求提出者，一句典型调侃“需求怎么实现我不管，明天就要上线”时常在江湖中出现。不过，真实的产品经理并非如此任性，很多“不讲理需求”其实是外部要求的，而如何搞定这些“不讲理需求”十分考验产品经理的功力了。
　　我接触过的非常规产品需求通常有这么三种，我相信也是大部分产品经理都面对过的。
　　第一种，需求就这样，怎么实现我不管，尽快上线！
　　第二种，我要一个五彩斑斓的黑，你想想办法吧！
　　第三种，这是一个战略级需求！
　　这三种需求，我统称为不讲理需求。
　　说实话，产品经理真是个挺不容易的职业，受夹板气不说，还得经常想办法去实现老板的想象力。
　　面对运营，得跟他们解释技术有多难实现；面对技术，得跟他们解释运营在一线有多难。
　　实际情况是，技术跟我们说着一堆不懂的术语，运营跟我们吐槽着一堆自己的抱怨。
　　产品经理，真是太难了！
　　这一切的导火索，无非都是这些不讲理需求。
　　毛主席说过，“抓住主要矛盾，其他问题就可以迎刃而解了”。
　　所以，对症下药搞定这些不讲理需求，既能解决问题又能保持大家始终都是好同志。
　　第一种，需求就这样，怎么实现我不管，尽快上线！
　　对于这类需求，无非就是一些紧急或者自上而下的强压需求，要求在一定时间内上线。
　　最好的应对方式就是用事实穷举，利用时间、质量、资源和需求范围这四个变量组成的模型进行判断和决策。
　　三维坐标轴分别代表时间、质量和资源，时间就是工期，质量包含了产品体验和稳定性，资源是指团队人手。
　　三者组成的三角形面积就是在条件恒定的情况下能处理的需求范围，说白了就是能做多少需求。
　　在三个变量一个结果的模型里，一切就很清晰了。
　　通常情况下团队资源（人手）是恒定的，要求快速上线（缩短时间）又想质量不变，那对应的需求范围就会缩小。
　　如果同样要求缩短上线时间，且质量不变，那就只能扩充资源，也就是增加人手。
　　当然，人手增加也是有边界的。
　　按照任务粒度增加是有效的，毕竟有些任务不可拆分，必须是一个人在一定工时下完成。
　　有了这个方法，再去处理类似紧急需求以及与不讲理的需求方沟通时，就有了科学依据，只要不耍赖，没人会否定。
　　如果僵持不下，那就上升给领导决策。
　　很多时候，我们要做的是摆事实讲逻辑，一味的抵抗或者纠结实际上并不解决问题。
　　本质上这是一种思考方法。
　　第二种，我要一个五彩斑斓的黑，你想想办法吧！
　　这种往往是一些不可描述性需求，也就是连需求方自己都不知道自己想要什么。
　　说不清，道不明，多次沟通无果。
　　可能是需求方的老板指派，但他没得要领直接无脑传达了。也可能是需求方自己臆想了一个方案，但又不知道如何实现。
　　强硬的需求方会要求产品经理自己想办法，但连需求都不清晰，产品经理也无法基于想象去构造方案。
　　最不好的情况就是费力做出来一个东西，结果对方说，“这不是我想要的”。
　　对于这类不讲理需求，其实用一个问题就可以搞定：
　　就这么简单！
　　尤其是对于带着解决方案过来沟通的需求方，就特别应该问这个问题。
　　目的是为了还原需求现场。
　　很多人提需求会有这么一个毛病，基于自己遇到的问题并发挥想象进而构造一个解决方案，然后把这个方案包装成需求提给产品经理。
　　如果产品经理接了，那就是在解决点状问题。
　　因为对需求现场的情况并不了解，当需求方遇到其他问题，很可能这个方案就不奏效了。
　　所以，当面对不具体的需求或是特具体的“需求”时，都多问一句，“你的问题是什么？”。
　　基于这个问题，需求方会在你的引导下还原需求现场，说出他的困惑和遇到的难处。
　　此时产品经理要做的就是基于问题（need而非want）制定产品方案，然后再跟需求方核对方案的有效性。
　　本质上这是一种沟通方法。
　　第三种，这是一个战略级需求！
　　毫无疑问，这种需求来自老板意志，不可证伪，也不可反抗。
　　当然，肯定会有居心叵测的人拿老板当令箭，以此作为理由来推动需求落地并满足自己的目的。
　　先不说小人。
　　正常情况下，如果是一个战略级需求，往往意味着这是一个全新的业务线或者产品模块。
　　快，是对战略级需求的最好回应！
　　在最短的时间内用最简单的方式实现需求，从而满足战略布局。
　　怎么个简单法？
　　比如早期的微信公众号，初代版本就是文章标题、内容、阅读原文，没了。
　　但就这三个基本属性，让微信具备了一个媒体平台的属性，新的业务和用户行为可以在这个产品上发生，满足了战略需求。
　　之后的迭代和演进，就可以沿着这个路线继续发展。
　　再比如最近的视频号，显然也是一个初代产品，一个小小的入口，但对微信来说就是一个战略级的需求。
　　在不破坏原有产品结构和体验的情况下，用最简单、最快速、最省资源的方式完成方案落地，是应对战略级需求的最好方式。
　　这里不得不提MVP（MinimumViableProduct）的产品理念。
　　说回前面。
　　如果遇到有人拿战略级需求来搪塞，最好的处理方式就是实事求是留下证据。可以是邮件、可以是文档、可以是沟通记录。
　　总之一个观点，这么重要的需求，不多抄送几个领导都对不起战略级这三个字！
　　写在最后
　　需求千变万化，学招式不如琢磨心法。
　　一个普通产品经理一年少说也至少处理几十上百个需求，量变到质变，如果只是机械经历，谈不上进步。
　　只有反复实践加上复盘思考，才能提炼出自己的独家心法。
　　上乘武功的最高境界不是招式多厉害，而是内功气息的千变万化，招式是容易攻破的，但内功核心是坚固的。
　　以上，同样适用于设计师、程序员、运营及相关需要搞定不讲理需求的人。
　　谁都能扔绣花针，但不是谁都能成为东方不败！
　　谁都想成为令狐冲，但你得先学会独孤九剑！