集团化办学关键在于让薄弱学校受益

　　全国政协委员、北京十二中教育集团校长李有毅认为，“集团化办学是好事，但集团内各学校如何互相促进发展，共同提升质量要好好研究，不能光冠一个共同的名字就叫集团了”。
　　当前，集团化办学模式多种多样，其中包括在主管局主导下，以名校、重点校为龙头，包括多家公办非重点学校或薄弱学校构成的一种办学集团。据了解，这种形式的集团化办学是常规模式，在各地占大多数。但不可回避的是，这其中，有些是仅有集团化办学之名，却无集团化办学之实，学校之间的工作联系很少。集团内各学校虽然统一挂上了某校办学集团的牌子，但实际上仅是龙头校向集团内其他学校派出少数校级或中层干部担任副校长，抑或是互派一些教师担任对方学校的教育教学工作等，而并没有采取推进优质教育均衡发展的实质性措施，更没有形成有效的集团化办学运行机制。
　　为何会出现这种流于形式的集团化办学呢？这是因为，这种办学形式的主体是主管部门，而非龙头校，龙头校与薄弱校构建办学集团仅是为了完成上级交付的任务，因而把组建办学集团、带动薄弱学校发展当成了一种负担，并没有树立起支持和推进薄弱学校均衡发展的意识。
　　如此，集团化办学的正面积极作用当然不甚明显，甚至还会产生一些负面作用。龙头校的一些管理人员和教师也因此不愿到薄弱学校去就职与任教，甚至有个别管理人员把到这些学校任职当成是镀金和提拔重用的筹码。
　　这种形式化的集团化办学导致集团内各校本位主义较重，不愿将骨干教师派向他校，相互派出的教师素质一般，有些甚至把本校待岗或下岗教师派到薄弱学校去，作为“惩罚性锻炼”。如此作用下，最终受害的是学生和家长。他们受集团化办学舆论影响，慕集团化办学的龙头校之名而来，而实际上接受的仍是薄弱学校教育，没有体验到集团化办学带来的优质教育。
　　集团化办学无论采取哪种形式都要在实质上让薄弱学校受益，都要以达成区域内优质基础教育均衡发展和办学质量普遍提升为根本目标。龙头校或重点校要自觉承担起扶持带动薄弱学校、推进区域内优质教育均衡发展的重任，要把发挥示范、辐射作用看成是自己应尽的义务。同时，要在不损害各学校独立性和特色发展的前提下，在以下三个层面提供运行保障机制并进行深度融合。
　　一是建立集团总校长负责制和会商协调机制。总校长由龙头校校长担任，负责定期召集各校校长召开行政办公会议，研究决定宏观办学决策，制定各校发展计划、规划，交流办学工作情况及办学经验体会，并建立干部管理人员交流制度、教师交流制度、资源共享制度等。
　　二是在龙头校建立教学教研、德育工作、后勤保障等协调中心。在集团校长行政办公会议领导下，对各校对应部门工作进行督察和协调，形成校办、教务处、德育处、团委和后勤处等中层部门交流合作与推进机制。
　　三是以龙头校为主导，建立学科教研组、年级备课组及教师交流学习与合作提升机制，如龙头校的各类公开课要向集团内各校教师开放，成员学校的一些教研活动也可由龙头校教研组主导进行等。在校本培训、课程开发、课题研究、试卷命题与批阅等方面，各学校都要进行深度交流与合作。