魏建军的用兵之道，在炮火中锻造人才

　　近年来，从哈弗的火热大卖，坦克的一车难求，再到中国皮卡之王的树立，以及被女性用户所津津乐道的欧拉，这些成功品牌的缔造者正是长城汽车魏建军。这位起始于保定的企业家，用30多年的努力经营，将长城汽车从乡镇企业一步一步做大、做强，不仅让长城汽车品牌家喻户晓，而且还驱动中国汽车走向了海外，走向全球，向欧洲等高势能市场，向世界展现了中国汽车的智造实力。
　　正所谓每一个成功都绝非偶然，让我们一起通过魏建军的管理哲学，看一看长城汽车的排兵与布阵吧。
　　魏建军曾言，长城汽车就是要打造一个更加高效、更加开放、更有吸引力的事业平台，一个可以自运营、自成长、自孵化的生态平台，要让更多优秀人才可以在这个平台上创造价值实现梦想，实现员工由打工人向创业者，向合伙人的转变，要把做工作变成干事业。基于这一理念，魏建军在长城汽车成立30周年之际，将长城汽车从组织管理到人才建设，进行了一系列的变革，让长城汽车在新的汽车变革时代中，始终保持昂扬向上的精神面貌，开启了向智能科技公司转变的新征程。
　　科技公司组织形态，发挥企业资源保障与灵活兵力部署
　　从特斯拉的崛起，到华为、小米等科技巨头向汽车行业发起冲锋号，我们可以看到造车不再是汽车企业的专长，科技企业运用互联网思维也能重新改写造车逻辑，甚至让汽车在研发、生产、交付、用户运营等所有链条发生质的改变。与此同时，汽车企业与科技企业正在打破边界和壁垒，智能科技将融入造车企业的基因当中，让汽车企业焕发新的风貌。面对这样一个大竞争、大融合、大变革的时代，魏建军曾言：如果我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的就是我们。在魏建军看来，长城汽车永远不变的就是变。
　　为此，魏建军在2020年迅速进行了部署，开启了企业全新转型，提出长城汽车要向全球化智能科技公司转型。也正是在这样的背景下，长城汽车开始尝试去总化。魏建军希望通过这种方式，将企业打造成更开放、更高效、更有吸引力的优质平台，让更多的有志之士可以在这个平台上愉快工作、实现价值。在企业内部，魏建军常对员工说，你们不愿意叫我董事长，就叫我军哥。去总化的转变，使得长城汽车拥有了一个极其开放的环境，每个人都能够发表自己的各种观点。
　　此外，在管理层层面，魏建军充分吸取华为、阿里巴巴等互联网科技公司的管理经验，推行轮值总裁模式，而长城汽车也成为中国汽车企业首个推出轮值制度的车企。为了加快组织架构调整，魏建军还创新性地推出了强后台、大中台、小前台3。0版本组织架构。用魏建军的大白话来讲就是，后台主要负责出政策、做研究、做前沿；生产属于中台，应当配有财务、人力资源、技术等支持；前台则是各品牌的作战群。通过全新的组织结构可以看到，小前台可以直面用户，了解用户需求，强后台为根基，在小前台的作战中，大中台统筹协调，随时给予及时的补给和支援，贯穿需求端到产品端，从而打造良性组织形态。
　　到一线作战听到用户的声音，与用户共赢
　　在魏建军看来，没有经历过炮火的人，永远不知道如何冲锋。为此，魏建军一直在公司内部强调，企业要能够在市场一线了解用户需求，倾听用户的声音。魏建军说：长城汽车的管理层，必须在实战中进行锻炼，必须要在前线做过战，就算是打过败仗，也是真正经历了炮火的考验。
　　在魏建军的引导下，拥有庞大体量的长城汽车将组织划小，划小也就是如今长城正在实行的一车一品牌一公司组织架构。该组织架构就是将一款车相关的所有人员，被封装集结成一个作战团体，队长是总指挥，所有人按照业务流程进行角色划分，打通需求端到产品端，直接连接用户。也正是在这样的机制下，长城汽车已经形成哈弗、长城皮卡、魏牌、欧拉、坦克五大品牌作战单元，覆盖多个新兴细分市场。正是在这种灵活的作战模式下，让长城汽车的各个品牌真正的与用户走到了一起，成功的实现了用户型企业转型。近年来，长城汽车各大品牌携手用户，开展实施了炮火联盟、坦克方舟、一起创哈、千里玛、宠爱公主等用户品牌计划，真正让用户参与到企业的创造当中，发挥了用户的创造力与参与感，同时也进一步增强了企业与用户的粘性。
　　长城汽车通过魏建军的全新组织变革，市场表现再次实现了新的跃升。其中，聚焦女性车主的欧拉好猫上市仅一年的时间，单款新能源车型销量便突破了五万多台，在去年12月份更是单月销量突破了万辆大关。除此之外，在过去的2021年里，长城家族旗下的坦克300凭借着硬派的越野性能、丰富的车内配置、在上市不到一年的时间，订单已达22万之多。在既往的一年中，长城汽车不仅推出了一系列爆款车型和前瞻性驾驶技术，同时在经营层面，长城汽车更是实现了双增长，从超128万辆年销量到超1363亿元年度营收，长城汽车不断创下企业发展的全新高度。
　　与员工分好钱、分好权、分好荣誉和地位
　　除了全新的组织架构和全新的思维理念之外，魏建军对于企业人才的培养更是非常重视。魏建军经常在公司内部提到的一句话是只有‘找对人’，才能‘做对事’。
　　对此，魏建军一直坚持不拘一格，各尽其才的用人策略，同时他还特别强调企业内部要能者上，庸者下。如今，长城汽车的高管个个都是在战火中选拔的优秀人才，比如，长城汽车副总裁王印明、魏牌总经理李瑞峰等，他们都是有着二十余年一线作战经验的行业老兵。
　　除了管理层，对于普通员工，魏建军同样也提出了新的思考。为了充分发挥员工的战斗力和活力，魏建军提出员工要从打工人向合伙人转变，让长城汽车的每一位员工把‘做工作’变成‘一起干事业’。对于魏建军来说，没有落到实处的永远都是口号，从2020年到2021年，长城汽车先后推出了两期股权激励，累计授予对象超过1。2万人，覆盖50的核心员工，成为A股史上力度最大、覆盖范围最广的股权激励计划。对员工如此大手笔的投入，让业界的打工人不能不为之艳羡！
　　在新的变革的时代，魏建军充分将科技公司的组织模式进行引入，将一个巨大的传统企业，进行灵活调配，让企业充分发挥出强大的战斗力和生命力。所谓上下同欲者胜，这是企业家都深谙的道理，但是能够真正的将员工与企业进行绑定，发挥各级员工的战斗力，企业做好资源的保障力，在作战协同上魏建军无疑更具心得和章法。不过，也正是基于魏建军远见卓识的视野和强大魄力，使其在《2022年全球CEO品牌守护指数榜》中位列全球第三，中国第一。