一个愚蠢的问题：用户体验的投资回报率是多少？

　　编者按：“你的工作有什么价值？”对于设计人员来讲，这似乎不仅是一个自己会时时思忖的问题，也是经常会被公司管理层问到的一个问题。而对于这个问题，他们却给不出一个很好的答案。被誉为“交互设计之父”的AlanCooper在本文中对这一问题进行了驳斥，“如果你的上司要求你对你的工作价值进行量化，那你需要明白你的工作确实没有价值。但这是因为在这家公司，跟随这位上司，所以才没有价值。”
　　设计师总是会被问到这样一个问题，“你们的工作有什么价值？”对此，他们似乎总是给不出一个好的答案。
　　当然，这情有可原。因为通常，设计师的工作实际上并没有增加什么价值。他们负责调整屏幕上对象的颜色和形状，或者将控制键从一侧移动到另一侧，或是将汉堡菜单换成沙拉菜单。当交互式设计的大部分内容变成了视觉调整时，它又能带来多少可量化的价值呢？显然不多。
　　但这绝非全部的原因所在。设计从业者没有为公司增加价值的原因在于他们所在的企业阻止了他们这么做。那些雇用了设计人员却又反问他们工作有什么价值的雇主显然并不知道设计师的工作内容，也不关心他们做了什么，可能他们也不想要这些设计师贡献出什么价值。
　　现在的“用户体验设计师”人数相比二十年前要多得多，但我们现在使用的大多数新软件却仍然存在与20年前相同的交互问题。当代软件所存在的一些败笔其实违背的是最基本的、也是最不该违背的一些良好交互设计准则，这些问题其实在20世纪90年代就已经被克服了。例如，应用程序向我显示确认对话框这一选项，但却没有提供“撤销”选项；开发人员似乎坚持认为用户能够发现文件系统的细微差别；软件无法记住用户每次提出的哪怕最简单的请求；应用程序不礼貌，隐藏状态及其结果，并且总是用愚蠢的提醒打断用户。以上这些是我们都知道的用户交互设计方面的败笔，但是这些问题却在今天的新产品中继续、重复出现，这既令人感到费解，也让人感觉不可原谅。
　　到底是哪门子的学科能允许这种情况发生？
　　额，也许这是一门没有什么规矩的学科。也许这是一门更加看重用户调查和访谈而不是实际努力工作成果的学科。也许这是一门喜欢绘制漂亮的线框而不是解决用户难题的学科。也或许，这是一门呈现出斯德哥尔摩综合症（犯罪的被害者对于犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结）的学科。这门学科已经接受了被那些产品公司（那些不懂得或者不重视以用户为中心的设计价值的产品公司）边缘化这一状态。
　　交互设计早期的特征是争取一个话语权，争取能得到认可。网络泡沫破裂之后，交互设计出现，幸存者也终于接受了交互设计的价值，并且相关应用实践活动激增。iPhone发布之后，我想每个人都看到了有着良好设计表现的产品拥有着巨大的优势。设计最终赢得了自己的一席之地。但不知为何，尽管设计所带来的收益如此明显，但定义传统硅谷风气的“我们所需要的只是工程和销售”这一声音却卷土重来。
　　于是，各个企业（像Sonos、Autodesk和苹果这样的大型成功企业）逐渐将交互设计的贡献边缘化。他们的品牌已经形成，他们再一次发现让客户相信他们的产品易于使用比实际上真正做到让产品易于使用要容易的多。那些总是喜欢玩弄制度、寻求个人优势和职业进展的中层管理人员开始提出类似“用户体验的投资回报率是多少？”这样的问题。
　　“投资回报率”是管理人员才会用到的专业术语。了解投资回报率信息、追踪相关信息并且提高这一数字是管理人员的任务，而不是设计从业者的任务。设计师的任务就是设计，是让产品更加高效，更加令客户满意。而确保能从这令客户满意的产品中赚钱是管理层的工作。但是，他们却还是会向设计从业者提问关于投资回报率的问题。他们提出这一问题，并不是为了寻求答案或者什么提示，只是在表达他们的疑虑，表达一种质疑的情绪。而设计师每次都会落入他们的圈套。
　　其实，设计从业者可以找到数不清的博客文章，证明一款设计良好的产品能赚到更多的钱。交互设计的价值无穷，并且绝对可以达到让你心生敬畏的程度。交互设计能够让用户喜欢他们的产品，也是交互设计才让产品经理看上去像英雄一样。苹果正是利用交互设计名声大噪，成千上万的公司也是利用交互设计来最大化自己的竞争优势。
　　如果你的上司要求你对你的工作价值进行量化，那你需要明白你的工作确实没有价值。但这是因为在这家公司，跟随这位上司，所以才没有价值。
　　所以，当你的老板再次问你“你的工作有什么价值？”这样的问题时，你其实面临着两个有效的行动方案：1）接受你和你当下的处境是一种无价值的组合，或者2）去一个重视你工作的地方。去一个不会问你工作有什么价值，而是默认重视你工作价值的地方。
　　如果你找不到一家重视你设计工作的公司，那你所经历的应该是20世纪70年代软件革命刚开始的情形。当时硅谷的创业革命刚刚开始，那些发展成熟的企业对于工程和销售之外的任何东西都持质疑态度。
　　在20世纪70年代，发明微型计算机的公司不相信这实际上就是一台计算机，发明个人计算机的公司也不相信人们会想要计算机，创建第一个操作系统的公司不相信人们会愿意利用这种便捷、容易使用的产品。这都是对于未来远见性的失败，因为那些管理层都只盯着自己能赚多少钱，而蒙蔽了自己的眼睛。而那些具有颠覆性的初创企业成功的将这些看似微小的利基发展成巨大的市场。这些企业家知道那些大企业是错的，他们知道自己的想法、观点和创新的价值所在。他们不允许这些所谓的老板和上司去决定他们是否有价值。
　　所以，问题并不在于“我该如何让我的老板相信用户体验的价值所在？”问题的关键在于“我该怎样才能让自己相信这份工作的价值？”你的工作有什么价值？你的工作有价值吗？如果对于这些问题你都没有一个肯定的答案，那你的工作就没有了任何价值。
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