陈春花：谁才是企业需要的对的人？

　　作者：陈春花
　　导读：如果企业没有一个强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，那么企业就难以获得成功。这其中的关键就是要和对的人在一起。那么，什么才是对的人？对的人在哪里？如何吸引对的人？
　　人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的能人的确直接影响着企业的经营绩效，如果能人不作为，绩效立即波动，也因此能人常常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。
　　所以，我坚持企业需要对的人而不是能人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造价值。
　　01、为什么企业需要对的人？
　　为什么提出对的人这个概念？是因为除了企业外部的不确定性，企业内部也存在诸多不确定因素，比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致、是否具有完成所有任务的能力等。
　　绝大多数企业领导者似乎都明白：如果企业没有一个强大的工作团队，没有明晰的发展战略，没有一个可以负责执行的组织机构，企业就难以获得成功。
　　这些内部的不确定性，在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。
　　所以，今天领导者需要做到以下几点：明确企业未来发展方向，协同内部的不同力量，重视组织成员的培养和发展，了解自己并丰富和超越自己，有坚定的价值取向并能和成员取得一致。
　　在一个外部环境充满高度不确定性的社会中，领导者需要付出更多的努力，想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素，比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。其中关键就是，如何与对的人在一起。
　　正如我自己在企业内部所做的那样，我要求自己要非常清晰地阐述公司未来战略的方向，要求公司内部要建立信任和绩效的文化，要求核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。
　　一个适合的领导者，就应该帮助组织成员明确：外部环境变化时，大家知道如何做才能应对。
　　02、谁才是企业对的人？
　　对的人主要有以下四大特征：
　　与公司价值观一致
　　首先是价值观的一致性。这是对的人的第一个特征，也是核心特征。对于这一点在领先企业的组织人才成长发展中，尤为重视。
　　华为强调“奋斗者”的特征，这是华为人的基本画像，不具备奋斗者的特质，不能长期坚持艰苦奋斗，就不是华为对的人。阿里巴巴有“闻味官”，就是要闻闻价值观的味道。
　　而对的人这个概念就是奈飞提出来的，这家公司，就是以文化作为发展驱动的力量并以此来选择合适的人。
　　不固守经验
　　可以毫不夸张地说，在目前的形势下，大多数企业都需要用新的办法来完成目前的所有工作，这是快速变化的环境提出的要求。
　　就如我和同事们曾说的那样，我相信同事们拥有几十年对于农牧企业的丰富经验，但我担心的是，同事们根本不知道，接着下来农牧企业长什么样子。
　　所以，对的人首先具有的特质就是不固守经验。他们清楚如果固守经验，被淘汰则必然成为现实，所以总是会用全新的角度看问题，不会开口去说过去是怎么做的经验是什么，而是开口说我们试试一些新的做法看看是否有不同的解决方案虽然这个做法我从未试过，但是为什么不试试看呢。
　　对的人会坚持引领大家，超越经验，忘掉经验，采用新的方法。
　　创新并承担责任
　　今天发生的变化，使得管理者需要创新工作。组织对创新的鼓励和期待，也达到了从未有过的高度。创新是对一个成员的根本要求，自然也是对的人的一个基本特征。
　　但光有创新还不足够，因为关键是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性，或者带来更高的成本。而对的人会把创新与责任组合在一起，让责任非常明确，并能够发挥创新的功效，明确自己的任务和责任，这是极其重要的特征。
　　变化所带来的挑战使得组织很难界定清楚每个人的角色和责任，甚至在很多时候，需要不断调整成员的角色和责任，这是组织柔性的一个表现，但是又带来一定的混乱，甚至无法界定清楚人们的绩效，以及组织绩效。但对的人在工作岗位上，能清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。
　　强调自由但注重价值实现
　　今天对组织的要求，并不是要拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的。
　　对的人也是热爱自由的人，因为他们具有解决问题的能力，拥有专业的技能，并被证明是有价值的，所以不受约束。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们，对的人也许会离你而去了。
　　崇尚自我几乎是对的人的普遍特征，但是他们又有着另外一种普遍特征，就是注重价值贡献。没有人被要求做得更多、更好，但是对的人一定会做得更多、更好。因为他们非常清楚工作中的关键任务是什么，在合适的时间以合适的方式实现工作目标，本身就是他们的工作重心。只要目标清楚，他们一定会全力以赴把目标完成。
　　而那些整天呆坐在办公室，那些把大部分时间花在自己认为重要的事上的成员，以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者，并不能为企业发展带来应有的价值，这一点尤其需要关注。
　　03、如何找到对的人？
　　在这里，我想举两个我身边遇到的例子。
　　第一个例子是，在做战略调整的过程中，我发现在公司的传统业务当中有几个领域需要增长新的能力，可但在这几个领域当中内部的人没办法帮我解决。我们在全球范围内扫描，找到几个合适的人，我就跟同事说邀请这几个人来公司，他们说很难。我说为什么？他们说这些人中，有三个已经谈了好几年，人家就是没来。
　　我说那是方法不对，于是特设了一些特殊的职位，跟这三位拥有专业能力的人沟通，按照他们的想法去干，但放在我们公司的体系上实现。
　　你要知道优秀个体最大的需要就是自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。所以我只是请这些专业人士告诉我，做一个项目需要花多少时间、多少钱，要公司怎么配合，他们开出条件，公司满足他们。他们说不能全职，我说没有关系，最后发现他们几乎都成了全职，因为他们对目标和责任非常清楚，他们更在意自己的价值体现，更在意自己的贡献和声誉。
　　同样，在做公司组织变革的时候，也需要能够理解组织变革的内在逻辑，并有能力推动变革的人。比如我在布局几大区同时转型调整的时候，有不少人告诉我调整的步伐太快了，一定会失败，一定会出问题，一定会乱，一定会
　　但幸运的是，组织内部有不少人，全力转型，克服各种困难，抛开自我界限，努力配合协同，仅用两个月的时间，就开创出全新的局面。因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造，一定会获得市场的认同。
　　我举身边的这两个例子，是想告诉大家，对的人可能在组织之外，也可能在组织内部，并不像大家想象的那样稀少，相反，只要把目标和责任明确下来，就会发现对的人，就可以因为与对的人在一起，创造出全新的价值。（本文完）