陈春花：激活“Z世代”，必须重视人在组织中的意义

　　作者：陈春花
　　导读：Z世代意指19952009年间出生的人，又称网络时代、互联网世代，中国Z世代数量已突破2。26亿人。如今，Z世代新员工正逐步迈入职场，将成为未来510年的职场生力军。当新个体碰上新组织，组织目标与个人价值如何平衡？
　　组织为目标存在是组织最基本的属性。在组织整体设计中，人是构成组织的一个基本元素。因此，威廉怀特（WilliamWhyte）写道：
　　人在组织中，只是为组织而工作的人，被称为“组织人”，“誓言要过组织生活的人，他们是我们那种伟大的自我延续体制的精神和灵魂。他们中只有少数人算是或者能成为高层管理人员他们中的绝大多数人都注定要在中层度过一生，日复一日地耐心等待一个能让他们满意且听上去不错的头衔”。
　　时代发展到现在。个人自我意识追求更加明确，新生代员工不再致力于成为“组织人”，他们会成为自己想成为的人。组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体很难和组织组合在一起。
　　所以，今天的组织管理必须从实现组织目标到人的意义。
　　01、从实现组织目标到兼顾人的意义
　　面对今天的组织管理，管理者需要关注两个价值：
　　组织绩效目标；人在组织中的意义。
　　在传统的组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现，组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。在组织系统中，个人与组织的关系是一种单向的关系，个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献；很多时候，组织为了实现目标，常常会忽略个体的需求。
　　今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。
　　只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
　　不过，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
　　解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。
　　如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。
　　02、员工与组织如何共享价值？
　　兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义，需要建立员工与组织共享价值的平台，涉及三个价值：员工的价值、工作的价值、企业的价值。
　　第一个话题：员工价值定位
　　我曾和一些新生代员工交流、探讨个人价值问题。在他们看来，个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。
　　在工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性；更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事。
　　同时，公司价值也涉及多个方面：具有令人鼓舞的使命、价值观与企业文化；善于发展，具有刺激性与挑战性；业绩强劲，具有行业领导地位；拥有很多优秀人才，同事关系融洽，工作有保障。
　　从个人价值、工作价值与公司价值三个维度去看，人们的自我意识变强，希望工作与生活平衡，对公司有极大的期待，并渴望成功。
　　我把这三个价值总结为：创造出伟大的公司被称为企业价值；生产出伟大的产品被称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大的产品的人，能享有美满的人生，这是员工价值。
　　如果这三个价值一致，组织就是“员工与组织的共享价值”平台。在此平台上，员工价值追求与组织价值追求相融合，员工释放出创造力。
　　第二个话题：员工与企业的契约
　　员工与企业之间存在三种契约关系。
　　第一种是大家熟知的经济契约。这是一种员工与企业之间基于利益互换的关系。比如员工关心薪酬、奖金、激励、股权及各种福利等，企业关心员工的能力、付出及绩效承诺等。经济契约常常以法律的形式被固定下来。
　　第二种是社会契约。这是一种员工与企业之间基于社会责任、义务和交往需要的关系。员工和企业在本质上都存在于社会之中，都在与社会的交往中获得基本认同，许多有价值、有意义的事情都是在工作的社会关系中被创造的。那些承担了社会责任的企业往往更容易获得员工的认同感。
　　第三种是心理契约。心理契约在本质上是一组期望，是员工与企业之间心照不宣的默契。如果员工和企业期望得到的结果一致，那么相互之间就会产生良好的合作关系，员工对企业的忠诚度高。但是，如果员工对企业的期望落空了，就会引发冲突，结果可能是员工懈怠，甚至离职。
　　新生代员工在与企业的契约关系中，很可能更在意心理契约，对心理契约的感受强过经济契约。他们对企业的期望和自我的期望都比较高。他们可能首先不与企业谈经济契约，而是探讨如何改变世界，如何颠覆行业。当他们觉得企业无法满足自己的期望时，就会很快感到失望并选择跳槽。
　　所以，要建立一种完整的契约模型，兼顾企业利益与员工利益，兼顾的桥梁是契约。员工与企业如果能实现这三种契约，就一定可以找到员工与组织之间的共享关系。
　　第三个话题：分享设计
　　构建员工与组织共享价值的平台就需要分享价值设计的方案。
　　华为做得尤为突出。华为第一个制度实验是“财富分配”，即“劳动者普遍持股制”。任正非很早就很明确地提出：劳动者要先于、优于股东分享公司的发展成果，“财聚人散，财散人聚”。华为股东构成结构中，任正非只占1。4，华为8。45万员工占98。6。员工持股计划帮助华为走出了自己的一条以智力资本驱动成长的路。
　　第二个实验是“权力分享”，我觉得这个设计非常好。企业通常很少考虑这个设计，但任正非认为，华为不是一个人的故事，而是华为所有知识工作者的故事，必须有十几万知识工作者的权力开放和责任担当。任何一个责任担当都应该有一个权力去匹配。权力分享设计让每个华为人都认为自己肩负着公司的使命和愿景，也由此回答了什么叫“以奋斗者为本”。（本文完）