很多企业有一个非常朴素的想法：绩效考评就是指挥棒，那我希望员工去做的工作都应该列入绩效考评的范畴，包括过裎行为化的指标和结果量化型的指标统统罗列上。结果是绩效考评越来越机械，所有的人都是对工作任务负责，而非为客户及结果负责，因为考核使员工只关注考核“我”的流程动作、短期结果，而不是关注“工作”的核心价值。
　　在很多窗口服务单位，对绩效和行为的考核往往令人咋舌。如果一个引导员和柜面人员，每天被5080条行为绩效指标所考核，每个动作、每句话都是被严格约束，天天提心吊胆怕神秘访客呆板的考核，每天应付考核，这都会消耗员工相当多的能量，何来服务和创新。
　　建议
　　今天在组织绩效考评的推动的方面，越是微观、事无巨细的考评，员工越难以看清工作全貌和核心价值，也难以准确把握工作重心，过分关注微观考评也会限制员工自主思考、创造性解决问题的能力。有鉴于此，HR应帮助管理者在设计考评内容时把握以下要点：
　　（1）不是让员工熟识牢记那些冷冰冰的指标，而是要让员工理解到工作的意义和最核心的价值。对这些达成共：后，再去理解相应的指标。
　　（2）不要把所有琐碎的工作任务都纳入考评范围，而是要关注最核心的工作领域。
　　（3）对于那些创新性的工作，应该管理与评价，但评价与薪酬挂钩要谨慎，创造性的工作绩效往往需要激发内驱力去提升，而非胡萝卜加大棒。
　　（4）对核心的考评指标设计的时候要有挑战性，或者设置基准、挑战和卓越级別标准，鼓励员工挑战高绩效。
　　（5）绩效考评指标达成的路径让下属充分参与沟通、积极贡献智慧，一旦确定从管理者角度提供资源的支持和过程的帮助。
　　概括一下，绩效考评做起来很难，不做会更难。跨越绩效管理的误区，让员工成长目标与公司业绩目标有效结合，把更多的人性面带到工作场所，推动绩效考评从机械走向有机。

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