1周处理1000个需求？像麦肯锡女神一样优雅地评估优先级

　　身边的朋友都知道，因为一些众所周知的原因，这周我的加班能力被提升到了新的境界：不光每天都能和技术帝们的下班时间完美匹配（技术帝们辛苦了），而且在公司的每一秒都在高速运转，生命仿佛变得更鲜活而有意义了哟（禁止卖萌！）
　　总之，经过整整一周的折腾，如果再不梳理下工作，就变成白忙活了。这次，让我们不分国籍不分种族不分肤色敞开心扉促膝长谈聊一聊需求优先级的问题。
　　互联网屌丝or麦肯锡女神？看着办吧
　　在这忙碌的一周里，有一个问题被放置到了非常关键的位置，那就是如何评估需求的优先级。
　　被压在各种各样的需求下是产品经理的常态，如何处理需求优先级往往也反映了一个产品经理的水准和能力。就像题目里说的，如果一周需要处理1000个需求，你该怎么办？老大们拍下来的要做吧？影响企业利润的要做吧？能提高工作效率的要做吧？还有自己那点小心思、想要优化的ABCDE，也要做吧？如果顺着这个思路走下去，那么就很容易陷入到被需求牵着鼻子走的境地，打乱自己原有对产品的规划，更是会影响到整个团队的工作节奏。
　　（亲，你膝盖中箭了吗？）
　　然而，同样面对着繁重、复杂、多线程工作的某个物种，不仅凭借解决问题的能力赚得满盆满钵、驰名全球，更是总结出了一套科学且可复制的工作方法和管理经验，供更多行业的人类复用。这个物种生存的星球叫麦肯锡，这个物种分为两类，一类叫男神，一类叫女神。（）
　　好吧。我知道在这个重科技轻人文的年代，管理学被当做招摇撞骗，殿堂级的几家公司也越来越不好赚钱了。但就是面对这么实际的问题，只需要对工作方式做一点改变，可能就会帮助你走出现有的困境。如果你还想被需求折磨死，面如枯槁地加班，请点叉不送。如果你希望让需求更有条理，让工作更有效率，让每天晚上可以留点时间给自己，那么，看下去吧。
　　万能的四象限法则
　　说到底，需求的优先级是个时间管理的问题。如果我们有充裕的资源，无限的时间，那么只要确认可以接的需求，我们都可以做。然而往往现状是：没有资源，没有时间，N个需求压过来，每个都说自己最重要，每个都希望今天提需求明天就上线，这时候，就必须评估需求的优先级。
　　《麦肯锡方法》和《麦肯锡思维》中都不断地提到，对项目管理和时间管理，非常有效的工作方式是四象限法则。根据事件的重要性和紧迫性为坐标轴，可以将所有事情区分放在四个象限：重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急。对所有事件分类后，才可做更好地分析处理。
　　当然，时间管理的四象限法则很多人都知道，只说到这里简直弱！爆！了！更为重要的是，麦肯锡在使用四象限法则之前，首先要做的是标准评估。
　　四象限法则的两个坐标轴是重要性和紧迫性。紧迫性和时间关联，比较好量化，而重要性则需要认真定义，树立标准。
　　2。1有钱有势，不如有标准
　　什么叫重要？从互联网行业的普遍角度看，一个产品的需求重要性可以细化为以下几4个标准：
　　1）基础服务。越靠近基础服务的需求越重要。一方面，越基础的服务越靠近产品所满足的本质需求；另一方面，如果没有完善的基础服务，功能性的需求往往也无法实现。把产品比作一座塔，塔尖少盖基层，最多是矮一点，可如果不搭好基座，整个塔都有可能倒塌。
　　2）利润来源。比较共识的优先级取舍是，客户大于用户。如果某一个需求直接影响到公司的收益，当然会被放在高优先级。
　　3）战略支持。如果是公司层面的战略落地，需要业务线支持，能够支持公司决策、引起市场和舆论效益的，也会被判定为重要。
　　4）关联性强。最后一点，有可能一些需求在你看来一般重要，但该需求会牵扯到其他部门的重大功能，或是许多部门需要该需求支撑，成为了“牵一发而动全身”的那“一发”，那就需要调高这个需求的优先级。
　　2。2四象限的处理方式
　　确认好现有需求的重要性和紧迫性，可以让他们排排坐到四象限的格子里去啦！
　　然后，看看该如何去解决这几类问题吧：
　　1）第一象限：重要且紧急。首要解决这类事情是毋庸质疑的了，但需要控制好的是该象限的需求数量。以你的重要性标杆为主，需求提出方的标杆为辅，如果本末倒置，就永远跳不出这个坑了。
　　2）第二象限：重要不紧急。对待这一类的需求，不建议立即开工。比“立即执行”更重要的，是反复评估，尽量确保产品方案的严谨性。等时机成熟，能拿出一个尽量完善的方案支持开发，高效完成，避免反复。
　　3）第三象限：不重要但紧急。这个类型简直太经常遇到了。“反正是小事顺手做了吧”、“我们很着急用这个功能，帮个忙嘛”这个时候千万要把持住！不要随口答应！千万记得，再紧急，它也是不重要，既然不重要，就需要好好评估。最可怕的是因为需求提出方着急，自己也跟着急，结果没有想清楚就提了开发需求，最后产品方案也不完善、功能又不重要、还浪费了开发资源，最后出力不讨好。
　　那么如何处理这个象限的需求呢？
　　第一，和需求提出方对重要性和紧迫性认知的分歧，需要我们做出进一步的沟通，以判断是否仍然需要你的配合，是否可以转移到其他象限；
　　第二，如果对方确认仍需要向你提出需求，那就要考虑该需求和自己的其他项目是否有重叠，如果是可以一起开发支持，那就一并放到其他项目中；
　　第三，如果该需求确认需要你配合，又和其他项目无重叠，又很紧急，那么这时候需要和需求提出方确认下能够接受的时间期限，尽量争取自由度，即便需要临时支持，也要给现行的项目足够的缓冲。
　　4）第四象限：不重要不紧急。遇到这类的需求，就不要装好人了，该推掉就推掉吧。如果对需求的认知有歧义，那么就帮助需求提出方了解为什么是不重要又不紧急。总之，把你的精力放在其他需求上吧。
　　到这里，相信你那一大麻袋的需求已经有一个清晰的规划了。
　　反思比忙碌更重要
　　梳理完毕现有的需求并没有结束，比起执行，更重要的是反思。为什么会有这么多需求？为什么会有这么多重要的、或者不重要的需求？
　　仍然从四个象限来看：
　　1）第一象限：重要且紧急。
　　真的有这么多重要且紧急的需求吗？这一类的需求过多，只有两种可能：
　　第一种可能是没有准确评估重要性。A说重要就觉得重要，B说重要也觉得重要，到头来就是全都很重要。假设产品是一条船，产品经理是船长，每一个需求都是你装卸货物的码头，而产品的发展是你的航线。每一次停留，有可能让你的船更坚固、储备更足，也可能让你的船消耗储备、一无所获，而最糟糕的境地，则是你痴迷于一个个码头，最终却失去了到达终点的能力和方向。
　　第二种可能，是基础没有打好，才会有那么多紧急的事。以社交产品为例，根据节日策划活动、根据热点事件炒热社区话题、根据客户需求订制页面，这些都会成为重要且紧急的事的话，只能说明你的产品没有做好专题运营的功能。基础功能缺乏规划落实，才会导致每一个可以用基础功能满足的需求，都变得重要且紧急。
　　2）第二象限：重要不紧急。
　　进入到第二象限的这些需求，往往才是对产品本身最重要的需求。同时，这一部分需求做好，可以有效减少其他象限的需求。工作中常犯的错误是两种极端，一种是因为不紧急一拖再拖，另一种则是因为重要，没有想清楚就着急落地。比较合理的处理方式是，针对这类型的需求树立一个落实的周期。假设我们设定了一个月，如果有第一象限的需求进入，可以暂时调整优先级，暂停的这段时间里，一定要不断完善需求本身的严谨度和可行；如果一个月的期限将近，则必须协调资源落实，毕竟该象限的需求保证了产品自身的功能和品质。
　　3）第三象限：不重要但紧急。
　　这类的需求太多，会让人失去对产品的主动，更是对资源的极大浪费。那么如何能尽量避免这类的需求？与时间管理不同，该象限的需求大多不是自发，而是他人发起的，起因往往是双发的出发点和利益点不同。为了避免这类棘手的问题，平时就要树立好自己的工作风格和职业原则，哪些可以做，哪些绝不可以做，亮出底线，即便评估后真的觉得不能做，也有理有据。另外，如果不能帮对方实现需求，也可以帮对方想出其他的解决方式。如果同一个需求，他认为很重要而你认为不重要，那么说明你们的利益相关性较弱，必定有利益相关性较强的第三方可以选择。总之，不要让这部分需求侵蚀掉你的资源和精力。
　　4）第四象限：不重要不紧急。
　　在工作中真的有需求会进入到这一象限吗？如果你一时犹豫没好意思回绝，那请培养自己的果敢；如果你对需求做错了评估，那请提升自己的专业度；如果你三心二意轻易承诺，那请校正工作态度和责任心。总之，时间浪费在第三象限就很可怕了，不要堕落到第四象限了。
　　？或许还没有结束
　　当然，用了这些方法你也未必能把所有需求规划得当，现实里总有那些坑爹的需求等你掉坑，让你恨不得把它们全部上交国。但方法的好处在于，当你面对堆积如山的需求，不再抓狂，分得清哪些可以做，哪些不能做，哪些是坑，就已经成功一半了。我这寥寥的几千字，就算没有白费。
　　如果你有更好的招数，可以告诉我；
　　如果你真的要我1周内处理1000个需求，我只能说：