传统企业出身又懂点产品的领导总改需求时，PM该怎么办？

　　相信不少的PM都遇到过这样的情况：老大是传统行业出身，拥有绝对的公司权威，这其中包括对产品的决定性意见和一票否决权。按照老大最初提出的思路设计产品并已开发过半，却依旧过得心惊胆战，因为不知道这期间他又使用了什么新产品，发现了什么新模式，接触了什么新朋友本来之前确定的产品功能和需求，叕被否定了，一切几乎要推倒重来（这还不包在括色彩风格，按钮样式和滑动效果上的纠缠）。
　　这样的过程难免令人烦恼。有不甘心的PM去找老大争论，甚至争执起来，最后得到个我说了算的回复，场面不愉快相处不开心。问题是这么一番折腾后，最终还是要照着老大的新需求去改。任何一个有思想，有热情和雄心的PM看着自己的工作成果这么被忽视、践踏肯定心生不爽。虽然明白在自己成为真正有话语权的人之前，这些心里的折磨是必经的过程。可是，什么时候是个头？
　　在互联网思维的沐浴下，谁都会使用几个App，看几篇文章或说几句把握市场需求，解决用户痛点这样毫无卵用的话，并因此觉得这就是移动互联网的全部内涵。但其真正的精髓却是：从用户而不是从自己的角度去定义需求，从战略预测市场转为测试倒逼迭代这是许多从传统企业出身的人从内心深处是无法理解的。所以他们会不断的改改改，看竞品、看热点、然后一股脑的加入到自己的产品中，企图推出一款技惊四座的产品，一鸣惊人。这可能恰恰是让老板能够在传统行业取得成功的重要因素，所以他会毫不怀疑的固守这样的理念。
　　如果我们暂时无法改变领导的思维，只能先做好自己的工作。不如试着按照以下的过程处理这些从天而降的需求：摆正思想需求分级阐述利益损失重新引导。
　　Step1：摆正思想
　　明确自己的定位。我曾经在《产品经理在工作中如何沟通》一文中提到，和领导层的沟通需具有以下关键词：服从顺应，灵活应对，及时执行。老板请你来不是来judge的，是来execute的。这并不意味着我们要变成一个毫无思想的、机械的执行者，这样的思想预热只是为了让你心里稍微舒服一些，并且避免将抵触情绪带入到后续的沟通中，造成不愉快的结果。
　　Step2：需求分级
　　PM做的就是一个漏斗，不管来自外部客户还是内部领导，所有的需求产生并堆砌在一起时，就要运用过硬知识能力或方法论对其分层分级。有了第一步的预热，就可以试着用客观的、平静的心态评估需求。一方面能够掌握变动对人、工、时和产品形态的影响，另一方面也为下一阶段测算出利益损益积累材料。
　　Step3：阐述利益损失
　　和老板沟通，站在他的立场和出发点上也许并没有错，他看的可能是全局，是几年以后的最终形态。也许他自己也知道一下实现全部想法不现实，这时候就需要作为PM的你闪亮登场了。比起告诉他什么能做，什么不能做引起不快，还不如告诉他什么先做，什么后做，怎样实现能够取得资源成本的最大化利用和最小化浪费。
　　比如说，如果在项目过半中改变需求，会造成开发时间延误、产品规划的混乱、甚至人员的负面情绪等等。当利益有明确的影响甚至损失时，领导一定会仔细权衡利弊，做出慎重的抉择。更重要的是，老板能感觉到你是仔细思考了这些需求，认真的做了调研，重视了他的意见。态度决定一切。
　　Step4：重新引导
　　团结UI，研发等关键节点负责人的力量仔细研究折中方案，因大家都是利益相关方。能否提出既可以满足领导部分需求，又可以较为平滑的移植到现有开发进度中的解决方案，从而将影响降到最低。如果不全盘的否定领导的提议，也能落得个皆大欢喜的结果？考虑以下两种沟通场景：
　　场景一：
　　老板：我想增加改变一个需求，需求是这样的
　　PM：不行，我们的产品已经定型了
　　老板：照我说的做吧，我对产品心里有数。
　　场景二：
　　老板：我想增加改变一个需求，需求是这样的
　　PM：这对我们风险太大，建议分阶段执行。或许我们可以把新需求中的XX功能先增加进去
　　老板：也可以。
　　通过场景二，引导老板降低期望值，当然你心里需要有明确、可执行的PlanB。如此也能达到降低工作量，减少损失的目的。
　　结论