先行业分析，再做产品经理

　　记住：在确定入行前，一定要做好行业分析。
　　当产品经理做完创意收集之后，产品团队内部对做针对哪个行业的何市场有了基本的一致的看法。这时，我们就需要确定行业和市场是否真的值得做。当我们对目标行业有了了解之后，接着再进行详细的市场分析就有理有据了。
　　那么，产品经理该如何做行业分析呢？
　　第一步：确定行业规模
　　行业规模可以理解为市场容量或市场规模，摸清行业规模能够大概估计出企业或者产品的生存空间。
　　举例：中国住宅商品房2015年销售额8。7万亿，小微型企业2015年贷款规模23万亿，汽车行业2015年销售2460万辆，彩票2015年销售额1876亿。
　　只有正确定位在一个巨大的市场中，才有机会成长为行业巨头。
　　那么一般我们去哪里采集有力的行业数据呢？
　　一般我们可以去类似艾瑞、36kr这样的网站。
　　第二步：波特五力模型
　　一力：同行业竞争者
　　对于同行业竞争者的调研，我们可以从人力、财力、产品和其它（包括合作伙伴等）四个主要维度切入，具体如下：
　　人力可以从招聘方向推断其业务方向，比如从智联招聘、拉勾网等；
　　财力可以考虑其是否有大集团背景，是否拿到投资，投资方是个人还是机构；
　　产品层面主要从有多少条产品线入手而非揪住其某一产品，更加不能深入某产品细节如某流程、某体验；
　　其它包括其是否有强大的合作伙伴，或者是否有政治背景等。
　　二力：潜在进入者
　　对潜在进入这的调研维度与对同行业竞争者的是一致的；
　　三力和四力分别是：与上游和下游的谈判价格的能力
　　在讨论这个话题之前，我们先思考一下这里的上游和下游指的是什么？
　　首先引入一个概念价值链：
　　我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
　　如下图：
　　创造价值的过程，由于社会化分工越来越精细，使得某一企业没有必要在所有环节事必亲躬，完全有可能由其它主体代劳。比如我们举一个手机的例子：
　　一部iPhone手机，包括软件和硬件，单看硬件就包括主板、屏幕、电池、各种感应器和接口，必然包括，外观设计、包装设计、原材料供应、原型生产和测试、批量生产、成品运输、销售和回收以及二次销售等一系列复杂的过程。Apple公司负责设计和生产原型以及后续的部分销售和二销，其它几乎全都是外包给其它厂商来做。
　　对于Apple而言，它的上游包括原料提供商、设备提供商、包装提供商等，而其下游包括批发采购商、零售采购商等，一部iPhone售价5k多、6k多如果Apple没有强大的谈判能力，可能由于成本的增加，其价格有可能会上涨两三倍。
　　五力：替代品威胁
　　老杨先讲一个段子：
　　今天去接大哥出狱，大哥当初因为走私罪被抓，在里面死活不肯透露最后一批货藏在那里，被从重判了二十年。今天终于出来了。
　　出狱之后一言不发，大哥带我来到郊区，仔细辨认了一天找到了当初埋货的地方，俩人挖了半天挖出了几个大箱子，大哥看着大箱子，都开始颤抖了，紧紧地抓着我的手说：这批货一出手我们就有钱了，这几年的苦也没白受，咱们一起过好日子！
　　我感动的流着幸福的泪水，打开了箱子：满满一箱子BP机！！！
　　哈哈，虽然是个老梗，但是完全能说明一个问题：当一个产品被取代了，其价值也就几乎变得微乎其微了，再咬着不放就成为顽固不化的笑柄了。
　　同样的例子，还有好多：比如胶卷被TF卡，SD卡取代；卡片相机被手机取代；灯泡取代了蜡烛、油灯比比皆是。
　　如图，波特五力模型是我们在分析行业时的一个得力工具，可以帮我们迅速缕清思路，快速聚焦切入正题。在进入某行业之前，我们先回答好这四个问题：
　　这个行业有多大；
　　这个行业有没有同行竞争者，它们什么来路和状况，都在做哪块市场；
　　这个行业门槛怎样，是否容易构建护城河；
　　假如我们进入这个行业的某块市场，我们是否有议价能力。
　　能回答好这四个问题，就万事俱备了。
　　小结
　　行业分析的意义：
　　调研清楚行业的（市场）容量；
　　调研清楚行业的竞争情况；
　　调研清楚行业中的哪个市场可做；
　　为下一步的市场调研提供支撑。