他们是提需求的，不是做产品的

　　发要立足企业战略和产品定位，又要时刻不停的关注市场和用户的需求，我们既要把握方向和趋势，又要深入用户挖需求，更要有序执行求发展，没有一个专业的产品团队，就很难打造优秀的产品。
　　2013年，我作为一个互联网创业团队的技术团队的负责人，我对做产品却存在很大的兴趣，因为产品将创造价值，而技术只是实现手段。团队刚创建伊始，整个公司只有运营和技术两个团队，虽然有两个产品经理，但是运营人员过分插手产品，让整个产品开发过程产生了混乱。
　　虽然我要求技术团队要积极的响应产品的需求，快速的应对变化，但是产品开发一定不是有求必应，不假思索的接受，一定是按照规律有计划有步骤的保持迭代前行。
　　我们一直在探讨产品经理会经常犯的错误，其实比这个更可怕的是，我们没有做产品的素质，却把自己当成产品经理，构思着自认为“伟大的产品”，不断的提着不着边际的妄想症的需求。一个成功的产品都不是一帆风顺的，特别是在初创团队中，我们不可避免的出现各种各样的问题，不妨结合自身的经历，吐槽一下我们产品路上的那一个个的陷阱，看看自己是否也在这些方面摔过跟头。
　　没有专业的产品团队
　　过去，我们做C端产品，往往运营团队过度的驱动产品开发，现在我们做B端产品，又可能会陷入销售驱动的产品开发模式。产品开发需要运营和销售的深度参与。但不意味着产品的走向由他们把控，否则很容易让产品开发陷入急功近利的状况，从而影响长期的定位方向。
　　产品研发要立足企业战略和产品定位，又要时刻不停的关注市场和用户的需求，我们既要把握方向和趋势，又要深入用户挖需求，更要有序执行求发展，没有一个专业的产品团队，就很难打造优秀的产品。
　　人人都是产品经理
　　前几年淘宝团队的一个员工写过一本书叫《人人都是产品经理》，可能这本书被人们误解了，于是很多人自认为自己是产品经理，肆无忌惮的提需求，加功能，梦想着自己的想法可以改变世界，结果却改变了用户，让用户所唾弃。其实这本书前面少量两个字“希望”，希望每个人都有产品经理的思维和行为方式。
　　关键是我们很多人有产品经理的素质吗？
　　没有，但是还乐于干产品经理的事，结果做了一坨坨垃圾的产品。一个好的产品经理的确能决定了产品的未来，就像张小龙之于微信一样，顶级的产品经理打造顶级的产品。
　　产品是功能的堆砌，贪大求全
　　不合格的产品人员，或者根本就不是产品人员，很难把握产品的灵魂，只会一味的模仿，将其他产品的功能变种的移植过来，别人有的我要有，别人没有的我也有。看似非常全面，但让别人根本不知道你产品的定位，让用户的使用失去了方向，这样的产品没有生命。
　　每个产品都要立足于特定的场景，都有其服务的核心人群，贪大求全就容易迷失自己的定位，突显不出特色，甚至功能越多，问题越多，口碑越差。所以做产品，一定要分析核心目标用户以及他们的核心需求和主要应用场景，只要在用户关切的几个点上做的足够深入，用户也会买账的。
　　需求繁多但无重点
　　一个好的产品经理做产品有着清晰的思路，懂得如何布局，如何铺路。一个产品负责人，他心中对产品的发展应该有一个清晰的规划，每一步都有一个核心的主题，每一次大版本的升级，都知道用户最需要什么。但是当缺少产品人员驱动的需求，往往都是大而全的，只要想到的就是需求，而且全都是重点，其实毫无重点，有重点也凸显不出来。
　　我认为做产品一定要有所保留，有所放弃，一步步的呈现给用户，让用户看到一个变化的产品，一个成长的有生命的产品。
　　过度的看重数据
　　张小龙说他做产品不看数据，虽然有点偏激，但是我还是比较认同，其实做产品需要一种感觉，就像乔布斯一样，一个个伟大的创新真的很难有数据可以分析，完全靠的是感觉，是对业务的理解，是对人性的洞察。往往从一大堆运营数据得出来的结论，只能指导优化和改进产品，而不一定能成为一个真正理解用户内心的产品。
　　变异的用户体验
　　很多做产品的人经常把用户体验挂在嘴边，要求做极致的用户体验，甚至危言耸听的说体验做不好很难留住用户。
　　什么是用户体验，长的漂亮？功能强大？好玩？新鲜？流行？不同的产品人员对于体验的理解不太一样。
　　我认为最好的用户体验就是抓住用户最核心的需求，解决用户面临的问题。这个体验做不好，其他的全是扯淡，一个好看的花瓶，不一定养出美丽的花朵，因为它缺少适合的土壤。土壤不好看但是这恰是花儿最需要的，而我们很多产品人员却往往忽视这些看似丑陋的东西。
　　没有迭代，升级太慢
　　做互联网产品的思路应该是小步快跑，快速迭代，不断的保持升级更新，不断的反馈需求，不断的满足需求，只有这样这个产品才有生命力。但是我们有很多产品人员，特别是传统领域做的太久的产品人员，根本不是这样的，要么不提需求，要提就是一筐筐的，没有个一两个月很难搞定的。
　　为什么不持续的提需求，持续的改进产品呢？
　　从产品的角度来说，小而快才更容易变化，才更容易纠正错误，否则当我们付出太多发现不对，错误难以纠正，纠错成本太高。从管理的角度来看，频繁持续的开发才能将资源平均，资源利用最大化，否则紧一阵松一阵。
　　我一直推崇互联网C端产品一周为一个迭代周期，三天开发，两天测试，一天发布。移动端开发可以半个月为一个周期，持续升级。
　　从事技术时，我喜欢和一些务实的，对产品开发有很好认知的产品人员合作，但是往往我们碰到的都是不具备产品能力的需求人员，我只能很无奈说“他们只是提需求的，不是做产品的”，然后无奈的去应付一个又一个需求。
　　后来我亲自负责产品，到现在我负责整体的产品研发，回顾刚进入互联网产品创业初期所产生的这些问题在发展的过程中被逐步的解决改善，深感欣慰！但是我依然不敢懈怠，即使现在我们也在时不时的重复昨天的问题，产品研发的体系建设、团队成员的能力建设、研发团队的文化建设依然是要花很多精力持续的去做的重要事情。