OYO怎样威胁到如家汉庭的？

　　酒店行业的一个核心矛盾是没有品牌的单体酒店渴望连锁化，它的出路也在连锁化，但是它们的规模和资本、资源却限制了其连锁化的可能性。而这就是OYO的机会所在。
　　OYO，印度规模和市值第一的酒店品牌，在进入中国短短18个月后，就成为中国品牌连锁酒店第一大单体品牌。其50万房间数量超过了第二名的如家和第三名的汉庭相加起来的规模。
　　但其实，国内酒店市场早已经被美团、携程、华住等巨头盘踞，这里面为何还有OYO生存的空间？OYO又是如何找到差异化竞争的市场的？
　　此外，OYO的商业模式是饱受争议的。OYO将其在印度市场得到验证了的商业模式搬到中国来，但能否长在国内土壤里？
　　我们来一一解答这些疑问。
　　从印度到中国，OYO如何找到了错位竞争机会
　　1。洞察印度市场痛点
　　1994年，RiteshAgarwal出生在印度一个小城市的中产家庭。他8岁开始学习编程，13岁就开始自己做生意，17岁创办了第一家公司，18岁时被印度管理学院录取，但当时，他迷上了一家公司的商业模式，这家公司就是爱彼迎（Airbnb）。
　　于是，在入学的第三天，他就决定辍学去创办一家对标爱彼迎的旅游平台。到了23岁，他与Facebook创始人扎克伯格一同被评为“最年轻独角兽缔造者”。
　　2018年9月，Ritesh创立的OYO获得由软银愿景基金领投的8亿美元的E轮投资，投后50亿美元估值使其一举超过了印度最大的印度酒店集团，成为印度规模和估值最高的酒店。
　　回看OYO创业缘起，是因为R发现了一个市场痛点印度极度缺乏同时兼顾“价格、位置、质量”三方面需求的经济型酒店。
　　从前，在酒店行业，如果你想开创一个新的品牌，做法非常简单：先做几家直营店，形成自己的品牌影响力和管理模式，然后输出这个模式，进行品牌加盟，收割利润。
　　这是行业已经被证明的商业模式。
　　Ritesh想，如果能把提升居住体验的价值交付给用户，但是维持原来的低成本，这就形成了一个新的商业模式。
　　事实上我们现在已经知道这个商业模式叫做经济型品牌酒店，但是在2013年的印度，这样的业态是不存在的。
　　当时的Ritesh选择了一条不同的道路。他从C端用户的痛点出发，没有遵循一分价钱一分货的传统逻辑，而是开辟了一个经济型酒店的细分市场，尝试非常独特的轻加盟经营模式。
　　2013年，他获得了一家经营不善的、有着15个房间的小旅馆的部分房间运营权。
　　Ritesh首先花了3500人民币，买了一些抱枕、灯具，用软装把整个的酒店的氛围提升了许多，然后冠以这些房间一个统一的品牌“OYORooms”。
　　他的目标非常明确要以产品和用户体验为中心去运营这家酒店，包括物业达标，品牌建设，合理定价，流程管理，会员体系和全网营销。
　　在他的努力下，这家酒店的入住率很快就从20上升到了90以上。
　　从一开始，OYO就刻意避开了自营之后再加盟的重资产的路径，发挥了自己在品牌和技术上的优势基于既有酒店的改造，放弃了标准化，降低了运营成本，同时提升了用户体验。
　　这样一来，加盟OYO的小酒店的经济效益得到提升，于是就有更多人愿意把自己的酒店交给OYO来打理，实现了连锁化和智能化。
　　本质上，在酒店行业这个赛道里，OYO做的事情就是错位竞争。错位竞争的实质就是与其更好，不如不同。
　　在巨头已经领先的领域里，如果作为一个模仿者去和巨头直接竞争，是没有任何的胜算的。幸运的是，错位竞争是上帝给创业者开的一扇后门。
　　2。洞察中国市场机遇
　　如今，Ritesh同时兼任了印度和中国区CEO的职位。那么，他是如何带领着一家成立仅五年的创业公司，闯入全球最大酒店集团的矩阵之中的？
　　我们来系统地复盘中国酒店行业的情况。
　　在中国，连接酒店和旅客最重要的是OTA（OnlineTravelAgency，在线旅行平台）。其中携程是最大的在线旅行平台，市场占有率超过50，加上艺龙，飞猪，美团，点评等平台的市场占有率已经接近99。
　　我们再看一下中国酒店的盈利情况如何。
　　中国饭店协会副会长，首旅如家总经理孙坚曾说过：“酒店住宿行业经营效益率效益低下，总体经营处于亏损状态。”
　　事实上，主流酒店的盈利能力是不错的，真正亏损的是那些没有品牌的单体酒店。
　　那么，如何评估酒店的盈利能力？酒店业最关键的核心指标有两个，一个是已售房的平均房价，第二个是入住率。
　　这两者相乘等于“每间可售房收入”（RevenuePerAvailableRoom，RevPAR），每间可售房收入直接体现了酒店的经济效益的差别。
　　所以，品牌连锁酒店与单体酒店间的盈利能力落差，在于巨大的“每间可售房收入”落差。
　　是什么造成了这样的落差？
　　我们按照房间规模来分一下类。
　　在中国，大于70间的酒店，占总数的48；而小于70间的酒店占总数52，其中30间到70间之间的规模占26。30间以下的，它们现在已经可以开始尝试民宿，短租公寓等模式。
　　唯有这26的30间到70间体量的酒店正在苦苦挣扎，没有出路。
　　首先，这部分中小单体酒店的平均房价和入住率，与头部酒店都存在数倍的落差。
　　其次，这些单体酒店的经营者普遍没有太高的行业认知，产品没有品牌，线上获客能力弱，用户住宿体验也差，所以往往是在盈亏点上徘徊。这就形成了一个恶性循环不赚钱就没法投入，不投入就更不赚钱。
　　并且这部分中小独立酒店的规模也达不到加盟的下限要求。到今天为止，中国酒店品牌连锁化率也只在20左右，而在美国这个比率大于60。
　　行业专家认为，从酒店行业来看，连锁和智能化都是重要的方向。单体酒店的出路在于连锁化。这时候我们就看到了一个核心矛盾，单体酒店渴望连锁化，它的出路也在连锁化，但是它们的规模和资本、资源限制了其连锁化的可能性。
　　这时候，OYO错位竞争的机会就来了。
　　将中国作为战略重点OYO的打法和挑战
　　1。突破这26的中小酒店
　　按照规模而言，在中国，70间以上的酒店有一半已经完成了品牌连锁化，这就是过去巨头竞争的主战场。但被遗弃的中小单体酒店也有它们的优点。
　　首先，它们的地理位置往往不错，即所谓的A类地段的C类门店，这样一来线下客流就比较稳定。此外，单体酒店的经营成本比较低，尤其体现在人工和租金上。
　　这里面最关键的是，由于单体酒店平均价格低，入住率低，它们提升经济效益及“每间可售房收入”的潜力就很大。
　　OYO是具体如何计划和执行的？
　　我们访谈了OYO中国的合伙人李维：
　　对OYO来说，四个能力最重要：房地产、改造能力、运营和用户体验、分销能力。
　　首先是开发阶段。OYO有自己一套的物业评价体系，如果物业符合这个体系，会由BD努力说服业主参与轻加盟，并确定加盟条件，进入改造阶段。
　　在改造阶段，OYO的投入很少，重点是深度清洁，达到形象上的改变，然后统一布草消耗品。整个改造流程从签约到上线只要15天时间。
　　进入运营阶段以后，OYO承诺会为每三家酒店配备一个酒店经理，免费培训酒店工作人员，并且免费提供酒店管理系统。
　　比如有用户投诉，或者在在线旅行平台的评价由OYO来统一处理。此外，OYO统一做定价和收益管理工作，最大化各个酒店的每间可售房收入。
　　在分销支持上，OYO统一来做在线旅行平台的线上全网营销，并建立自己的APP会员体系，为线下酒店导流。
　　在这样的改造流程下，把OYO的加盟条件和传统酒店一做对比，不难发现，这对中小独立酒店是有非常大的吸引力的。
　　我们来总结一下OYO在中国的错位竞争的战略。从表面上来看，OYO充分利用了酒店住宿下沉市场规模的增速红利，所以有很多媒体把OYO称之为酒店行业的拼多多。
　　但是，OYO的模式，真正的价值在于看到了中小单体酒店急需连锁化和智能化的红利，用放弃标准化的轻加盟模式，实现了与主流品牌加盟模式的错位竞争。
　　2。OYO印度能否copytoChina？
　　为了研究OYO中国的运营效果，我们请来企业增长研究机构增长黑盒做了数据分析。抓取了全网的数据后他们发现，确实有部分酒店在加盟OYO以后，入住率得到显著的上升，但也有部分酒店成绩平平。
　　总体来说，OYO的运营工作是能改善加盟酒店的入住率和每间可售房收入，并最终让商家看到了营收的增长的，不过这个数据还有很大的改进和上升的空间。
　　这也让OYO在中国市场面临着一系列的压力和挑战。
　　核心问题是，OYO中国是否形成了类似于OYO印度的那样的增长效应。我们归纳一下目前看到的事实。
　　事实一：中印市场有巨大的差别，正因为这个巨大的差别，使得在印度已经验证的商业模式，在中国要重新探索和调整。
　　OYO把E轮的钱6亿美元allin到中国，本质上是拿了E轮的钱到中国来做E轮的事情，但是其实从A轮到E轮所有的坑它都要踩一遍，验证一遍。
　　事实二：根据调研，OYO中国在关键能力上，尤其是产品和运营能力存在明显的不足，与业主的博弈阻碍着可持续扩张。
　　首先，OYO激进的扩张带来了非常高的成本，造成了其对融资的持续依赖。
　　公司上下为了一个签约房间数KPI狂奔，造成了大量动作变形。它不计成本、不设限制地签约新店，很有可能使得OYO对签约的部分酒店没有盈利预期，这就会导致加盟酒店的效益提升效果参差不齐。
　　并且，根据我们搜集到的反馈，客户体验也没有实质性地得到优化。OYO中国并未将产品和用户体验作为增长引擎的核心。
　　其次是OYO与业主的博弈关系。OYO在进入中国的时候，对自己的模式非常有信心，所以第一批签的酒店全部是一年期，而且签了非常低，约3的提成率，希望再续约的时候能提升。
　　但当第一批签约酒店要到期的时候，优质的酒店很有可能会被竞争对手挖走，所以，收款率和续约率存在着挑战。
　　事实三：中国市场中外来玩家的“水土不服”综合症。
　　OYO中国最大的挑战在组织能力方面。
　　首先，由于OYO中国的核心团队中，大部分人都不是创业阶段，而是成立了OYO中国之后招聘进来的，那么核心团队没有创业阶段的磨合，会影响达成战略、战术共识的效率。
　　其次，OYO刻意弱化酒店管理背景人员在核心团队中的位置的组织文化，在竞争激烈的中国未必适合。
　　OYO印度有一个文化，就是在高层中没有来自酒店行业的人，因为他们认为OYO的文化、商业模式跟传统酒店是不一样的，而且这一点在印度也得到了印证。所以，OYO中国也几乎没有拥有酒店背景的高管，但是在中国竞争已经这么激烈的情况之下，这是否合适，要打一个问号。
　　未来OYO将以何种姿态应对挑战，能否破局，让我们拭目以待。