几年前，一家名叫Caspian的工业传感器制造商启动了一项宏大的计划：建设精益企业，提高产品质量，降低成本，改善客服。管理层的目标是消除所有不必要的成本，在生产力和效率方面超越主要竞争者。
在最初六个月里，Caspian公司的运营状况得到了大幅改善。随后的六个月，公司运营的改善形势持续喜人。与此同时，客户服务也有长足进步，公司效率的大幅提升使得参与生产的直接劳动力（Directlabor）减少了。
但是，CFO眼中的情形可大不一样。在最初的几个月里，她只看到销售疲软，成本并没下降。接下来的半年里，Caspian的营收实际下降了17，利润下滑的幅度更大。CFO很困惑，这到底是怎么了？
接下来的一年里，Caspian的管理层努力争取财务改观。CFO期待低库存会带来财务收益。另外，她认为质量上去了，成本下来了，自然会有不错的收益。显然，她没有预计到更多的是坏消息：尽管生产力和效率上去了，Caspian的利润却低于公司精益转型之前的水平。
此时，CFO和CEO已经准备放弃精益生产，回归以往的大规模生产了，因为他们受不了更多的坏消息了。
看清精益的诱惑
走精益路线，在相对不长的一段时期内，公司可以缩短生产周期，降低缺陷率，提高准时交付率。另外，对于依赖库存来应对供应波动问题的企业，可以在整个供应链内明显降低库存水平。理论上讲，此类改观会带来更好的财务表现。
但是，在转型过程中，最大也是最可预见的一个困难就是，管理层不能尽快改善财务表现。当财报数据低于内部和外部预期，管理层通常会试图修正精益路线，甚至完全放弃。
对大多数企业而言，精益的管理方法带来的结果会“好”“坏”夹杂，对内、对外都是如此。最显著的进步一般会体现在运营方面，例如，给客户的产品或服务交付期都缩短了，准时交货率提升了。但是，这些变化在短期内给客户的购买...
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