明确自身定位,识别员工特质,让你的团队管理工作更轻松有效
马云在内部大会上说得一段话,引起了众人的共鸣"不要迷信技术,而是将更多的精力放在顾客与市场上。在商场上最大的同盟军是你的客户。"
这话套用到职场管理中,也适用。
团队leader最主要的工作就是与人沟通,你最大的同盟军就是你的下属。所以,团队管理重的是道,不是术。
葛丹因为销售技能出色,被老总提拔为销售部总监。王力为销售经理,也是葛丹的副手。
葛丹新上任,角色一下子要从销售员转换为销售管理者,心里也没谱。于是葛丹翻阅了不少团队管理类的书籍,其中有一点让葛丹很收益,那就是:成为下属的保护伞,能让下属安心、忠诚的追随着你。
按照这一点,葛丹总是在下属面前说自己如何为大家争取到了福利,如何在老板面前抗争,就为了让大家能少背些指标压力。
在葛丹如此这般的鼓吹下,销售们都认为自己跟了一个好领导。有次王力正巧有个报销票据需要补交到总公司,偶然间听到葛丹在总公司的销售区域汇报大会上将自己的失误,推到了下属身上。这下,葛丹在王力心目中的领导者形象瞬间崩塌了。
葛丹的做法就是属于管理学中的术,一时的有效,却无法长久。团队领导首先要把握好自己的角色定位,你并不是讨好者,也不是欺压者,更不是员工的救世主。
比较恰当的定位是《终身学习(领导力)》的作者提出的:优秀的领导,就像是篮球教练。他能布置战术,指导球员,但他永远不能下场代替球员去投篮。
如果你想要管理好团队,那么你的角色定位可以是员工的管理者+指导者。
具体怎么做呢?
一、你可以保护自己的下属,但绝不顶包
像葛丹那样的领导,一旦被下属发现了真相,就会丧失团队成员对其的信任感。
当然,在企业中也有不少领导为了不影响自己在老板心中的形象,会推下属出来背锅。但这么做,是得不偿失的。
因为只要是你部门的问题,在企业高层看来,就是部门领导者的责任。
员工销售业绩不佳,那么是管理者没有培训或督促到位;员工引起了客户投诉,是管理者日常宣讲没有做好。
而且把下属拉出来背锅,很容易就失了人心。
比较讨巧的方法是:内部先明确责任归属人,然后按照部门奖惩制度进行处理。对上汇报中,明确问题产生的源头在哪里,以及自己的跟进补救工作。
同时,不要走另一个极端,就是帮员工顶包。这样看上去很将义气,能够感动员工。但会容易使员工会产生依赖感。反正出了事,领导会保护我,帮我摆平。
这种心理学上称为:退行,即:反正出了事,有父母在,我什么都不怕。
一旦员工对领导产生了这样的移情性依赖,那么领导就会很心累。
二、懂得知人善用,并与员工保持同等的距离
谁都想当老板身边的红人。同理,你的下属也希望成为你身边的红人。那么,如果你对待不同的员工,有远近亲疏之分,就会影响员工对你的看法,与他能力的发挥。
让我们来举个例子。领导需要识人善用,我们大致可以把员工分为三个类型:
1.【创造者】
他们大多爱创新,喜欢头脑风暴,经常有新点子蹦出来。
这类员工可以分配给他们新项目。他们喜欢有更大的发挥空间的工作。
2.【矫正者】
他们具有批判精神,爱捕捉漏洞,不能忍受违规操作。
这类员工可以交付给他们项目跟进的工作。他们的工作特性,有利于项目的实施落地与推进。
3.【协调者】
他们喜欢与人打交道,愿意分享自己的观点和想法。观察力与沟通力,都很出色。
这类员工可以在新项目与老项目承接中,发挥较大的作用。
如果管理者没能发现下属的工作特性,把一位矫正者放去做新项目。那么这个新项目会进展得十分艰难。因为矫正者的批判精神容不得一点差错,他需要在对所有准备工作都感到满意,挑不出任何瑕疵的情况下,才会启动项目。
这时,你已经急得跳脚了,会因为对矫正者执行速度慢而感到不满。而你的多次催促,也会让矫正者认为你不懂专业,这就形成了双输的局面。
所以,把恰当的人,放到适合的岗位上,是双赢的关键。
同时,如果你作为领导管理者,更亲近创新者类型的员工的话。这就会让矫正者员工,感到自己不被重视。
为了强调自己的价值度,矫正者会紧盯创新者的任务,给予过度纠正,形成团队内部矛盾。
这就是为什么做领导者,需要对下属一视同仁,保持同等距离的原因。
很多团队管理者,自身的业务水平过硬,但在管理上却时常感到身心俱疲。不如从这两个角度试试,看看能否帮助降低团队管理难度。
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