决定企业命运的基本逻辑

　　企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为＂产品＂与＂关系＂，因此其经营的企业也大体分为两种：一种是产品（production）导向，此类企业家重产品、轻关系，专注钻研产品、亲近客户、稳健发展，本文称之为P型企业家；另一种是关系（connection）导向，此类企业家往往更加注重关系构建，在各种社会关系和政策红利中游刃有余，寻找挣＂快钱＂的机会，本文称之为C型企业家。
　　做C型企业也许只要更少的投入，无须苦心孤诣钻研产品与运营，更不必费心培养人才、构建组织，只维护关系、追寻风口，便可在短时间内获得收益。但如果想要企业基业长青，必须向P型企业寻求答案：专注产品，高度聚焦，精细运营，广纳贤才，构建组织。P型，不仅是企业家和企业的答案，更是国家经济平稳发展的重要依托。
　　只有更多企业家共同坚守P型，匠心打造P型企业，才能支撑经济做实、做强、做优，保障国家经济健康平稳发展。P型还是C型，既是企业家的基本逻辑，更是企业家的基本抉择。
　　每一位企业家可能都会思考同一个问题：我到底要办一家什么样的企业？而这个问题的答案其实不在别处，就在企业家内心深处的＂基本逻辑＂。这个＂基本逻辑＂将会决定他把企业带向何方。
　　有的企业基业长青，企业家受人敬仰，走上事业巅峰；有的企业逐渐衰亡，企业家下场凄凉，甚至堕入深渊。这些企业和企业家的命运截然不同，往往是因为根植于其内心深处的＂基本逻辑＂不同。这个＂基本逻辑＂是什么？
　　基本逻辑
　　P型还是C型？
　　根据多年来我对市场上各类企业家的观察，企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为＂产品＂与＂关系＂，因此其经营的企业也大体分为两种：一种是产品（production）导向，此类企业家重产品、轻关系，专注钻研产品、亲近客户、稳健发展，本文称之为P型企业家；另一种是关系（connection）导向，此类企业家往往更加注重关系构建，在各种社会关系和政策红利中游刃有余，寻找挣＂快钱＂的机会，本文称之为C型企业家。
　　在竞争激烈的商业世界中，能够持续发展并长期保持竞争优势的，更多是P型（产品导向）企业家带领的P型企业。乔布斯是典型的P型企业家，他带领的苹果公司一度依靠卓越的产品在全球市场中占据优势。P型企业家热爱产品与技术，专业专注。P型企业通常发展缓慢，三年、五年、八年都可能寂寂无名，但二十年、三十年、五十年后却依然坚挺。盘点中外企业中的百年老店，那些经历了岁月洗礼依然屹立不倒的品牌，都有其独特且卓越的产品为依托，如可口可乐、IBM、福特、通用、宝马、全聚德、同仁堂、贵州茅台、青岛啤酒等。
　　与P型企业及企业家相反的是，C型企业与＂企业家＂往往凭借关系起家，其崛起一般很迅速，但投资与业务选择是机会导向，没有主业或很快偏离原定主业，最终往往走向业务多元布局。由于挣的是关系钱，C型企业与＂企业家＂往往忽视运营、弱化职能管理，并雇佣非专业人员。说到底，C型＂企业家＂并不热爱某一行业，对产品本身没有太多兴趣，只爱爆发性的快钱，耐不住P型企业家的寂寞。C型企业与＂企业家＂的结局通常是：企业随着重要关系的变化瞬间陷入困境，＂企业家＂也瞬间跌落神坛。
　　所以，做企业家，最首要、最基础的问题是先问问自己：是真心喜爱这个行业吗？可以专注一辈子做那点东西吗？只有回答了这个最基础的问题，遵循最基本的正确逻辑，方才向成功踏出了第一步。
　　如果你的最终答案是选择做P型企业，那么做P型企业意味着什么？本文将对此话题展开以下探讨。
　　P型意味着
　　聚焦，而非＂无关多元＂
　　P型意味着聚焦某一个行业的某一业务，而非多元化。＂多元＂在人们认知中通常是褒义词，这充满迷惑性，实际上业务多元化，特别是无关多元化是企业家的大敌。多元化意味着企业家不得不分身于数个领域，同时与众多这样的行业巨头博弈，挑战之大与胜算之小可想而知。
　　聚焦几乎是所有卓越企业的共性。全聚德、贵州茅台、青岛啤酒、可口可乐，他们都聚焦于极窄领域，专注于少量甚至单一的产品，却无一不是年过百岁的常青企业。可以看出，做企业实际上并没有那么＂复杂＂，因为：一个伟大产品，足以造就一个伟大企业。
　　需要强调的是，成就P型企业的不仅仅是单纯的业务聚焦，也包括＂长期主义＂的坚持，专注需要漫长的时间来发挥力量。赫尔曼·西蒙描述的＂隐形冠军＂正是本文所倡导的＂P型＂企业。
　　如果把企业聚焦某一产品称作聚焦，还有一种＂聚焦+＂现象，即卓越企业有时甚至只专注于某一产品产出流程中的某一环节，这种更加极致的聚焦，本文称之为＂聚焦+＂企业。
　　AMD+台积电对抗Intel，这是一个典型的＂聚焦+＂企业取得成功的故事。类似的案例不止于此，比如苹果公司也是专注于设计与运营，自己并不从事生产。
　　P型意味着
　　运营，而非追寻＂机会＂
　　我们知道奔驰、宝马、奥迪可谓享誉全球的汽车品牌，但实际上汽车行业中也分为零件厂和整车厂，这些大家熟知的品牌只是整车厂，它们从全球各地购买原料原件组装成整车，自身只掌握少数核心技术。以奔驰为例，奔驰车的自控系统来自西门子，螺丝来自伍尔特，发动机来自戴姆勒、FAG、INA，轮毂来自Hirschvogel，轮胎来自普利司通、米其林等，车灯来自海拉……在这些大大小小的原件中甚至很难发现奔驰自己的名字。所以奔驰的强大并不只在于技术，更重要的是其高效的运营能力：在全球范围内调配相关生产要素，以非常高效的方式整合后发往全球并盈利。
　　1998年，乔布斯邀请库克加入苹果，正是看重他卓绝的运营能力。而库克的确不负众望，入职第一年，凭借魔术般的运营手腕，成功帮助苹果公司扭亏为盈。曾有相关文章估算，苹果总部员工5万人中，3万~4万是运营人员，都由库克领导，可见苹果有多么重视运营的力量。当下我们大力倡导科技创新，破解技术＂卡脖子＂难题，这确实很重要，但我们一定要知道，其实在很多企业中，同样致命的是运营＂卡脖子＂的问题，甚至是低效＂运营＂卡技术进步的脖子。由于内部管理混乱，运营效率低下，科研人员没有工作顺畅感，很难持续作出创新，核心技术突破就没了可能。其破坏力传导到企业的每个子系统，最终影响企业利润，没有利润的企业很难维系。
　　＂做汉堡快餐能挣钱＂谁都知道，汉堡里面也没什么核心技术，但麦当劳可以将门店布局全球并从中盈利。世界上与麦当劳一样，没有核心技术却成功的企业很多，麦当劳们的成功告诉我们：在某些行业，运营足以造就一个伟大的企业，而没有运营能力的企业家绝不可能成功。
　　P型意味着
　　国际化，而非＂一地多元＂
　　P型意味着国际化，而非一地化。与之相反，C型企业通常有一典型共性，本文称之为＂一地多元化＂，即地域范围局限于某一区域，但经营业务种类繁多且常常彼此并不相关。C型企业家所拥有的＂关系＂，需要精心维护且具有较强的地域局限性。只有耐住P型的寂寞，数十年如一日钻研于某一领域，并磨炼出高效运营水平的企业，才有能力将产品与品牌推向世界，在全球竞争中占据一席之地。
　　为什么一定要国际化？深耕一地多元有何不可？＂隐形冠军之父＂赫尔曼·西蒙曾对中国隐形冠军成长情况发表演讲，其中谈道，＂全球化意味着83%的市场都在海外，拒绝向海外扩张等于拒绝了83%的市场。＂国际化，不仅是企业自身实力的证明，更意味着更广阔的市场、更可观的利润。这里谈国际化，并不否认洞察本地客户更深层次的消费需求，把产品不断迭代，更好地满足本地客户需求。
　　赫尔曼·西蒙指出，以行业最强为发展目标是隐形冠军的基础，而只有专注才能成为世界一流企业。不仅如此，国际化虽然要求企业在更大的舞台上竞争，但意味着更低的风险，而＂一地化＂却往往伴随着＂一地风险＂。
　　通常＂一地化＂的C型企业受到地域性波动的影响是巨大的，一个地方政策的调整，一场地方的突发事件，＂一地化＂企业都可能面临重大的考验。而布局全国、布局全球的国际化企业则拥有更强的抗风险能力，即便某一地区的市场有所波动，对于布局全国、布局全球的企业可能不过只是某一分公司的局部暂时得失。
　　所以，P型企业比C型企业更有能力在国际化舞台竞争，国际化也是P型企业的必然追求。
　　P型意味着
　　专业人，而非＂亲友团＂
　　P型意味着用专业人才，而非＂亲友团＂。中国自古以来在选任和提拔官员上就有＂任人唯贤＂还是＂任人唯亲＂的不同倾向，时至今日在企业人才任用上仍然存在着用＂更可信的人＂还是用＂更专业的人＂的不同思维。C型企业是＂任人唯亲＂的典型。
　　不可否认，在创业初期，由于企业没有广泛吸引人才的能力，将部分岗位安排给亲朋好友是可以理解的无奈之举。
　　信任确实很重要，但并不意味着可以避免一切用人风险。对于企业而言，任何一个环节的不专业都可能酿成重大不良后果，大到一个长期战略性投资的失误判断，小到一次采购、一次市场推广等，专业能力三流甚至不入流的亲友团会不停地弱化企业，直至将企业推至市场淘汰的境地。
　　企业间的产品与服务竞争最终无外乎拼两件事：拼性能、拼成本。而在差异化与低成本的竞争优势之下，企业之间实际在＂拼管理＂，即在拼驾驭组织的能力，只有专业的人才有驾驭组织的能力。
　　不同于P型企业，C型企业挣的是关系钱，其通常＂重关系，轻专业＂，P型企业强调必须用专业人，而且是顶级专业人，因为大部分企业最终都是要被市场淘汰的，只有冲到行业的最前端，才能最大程度保证企业的生存和发展。
　　P型意味着
　　组织，而非＂个人英雄＂
　　P型意味着重视组织的构建，而非崇尚＂个人英雄＂。C型企业崇尚＂个人英雄＂，C型企业家将目光聚焦在外，往往忽视企业内部的组织构建。而P型企业家恰恰相反，更关注企业内部的组织管理。P型企业家在组织构建的理念、内容、方法等方面要特别关注以下要点：
　　1.为什么（Why）：组织效能的重要性
　　前文已经谈到C型企业的＂竞争优势＂在组织外部，不在组织效能。而P型企业的竞争力来自于组织内部，来自于组织效能。
　　如何才能提高组织效能？提高组织效能最重要的是抓住四件事：把做企业当成做事业，而不是只有财务追求，甚至是没底线与原则的财务追求；基于企业禀赋与潜力的发展战略，而不是天马行空、机会导向的业务选择；以结果为导向的大运营体系搭建，而不是战略与运营脱节、流程衔接混乱的内部运营管理；吸引、保留、任用一流专业队伍，特别是顶级的管理团队，而不是三流或不入流的队伍。
　　C型企业家的精力通常不在这里，他们只忙于在外部找资金、找资源、找商业机会、找优惠政策等，然后把找来的一切扔到一个效能低下的组织中，结果是＂投入100，产出90＂，自己疲于奔命，最终一事无成。
　　2.做什么（What）：组织构建只需要考虑两件事，一是P（people）人才，二是O（organization）组织
　　人才P（people）：留住优秀，淘汰落后。
　　P型企业靠优秀人才发展，致力于挖掘、培养、保留优秀人才。很遗憾，很多企业家不在乎人才流失，不知道这是企业做不大、做不强的重要原因。有调查结果显示有59%的被调查者＂经常感到不受尊重＂，34%＂偶尔有不被尊重的感觉＂，只有6%表示＂很受尊重＂。
　　接下来一个题目＂当认为自己没有被尊重，您会采取什么行动？＂的结果更让人触目惊心。在59%的＂感觉不受尊重＂的被调查者中，有40%在＂工作态度消极，混日子＂，38%选择＂辞职离开＂，14%在＂利用公司资源干私活，浪费公司资源＂。
　　再试想一下，如果主动离职的是优秀人员，真正优秀的人才通常占比不超过20%，最优秀的流失了，企业怎么可能做大、做强？
　　组织O（organization）：发现瓶颈、打通堵点。与人才可以盘点分级一样，组织内部各种机制或制度也可在评估后划分成ABCD四个等级，D类即是组织内问题点或风险点所在，是组织内的＂堵点＂。何谓＂堵点＂？组织是由许多相互关联的单元构成的有机整体，只有各单元高效沟通、流程顺畅运转，才能保障组织的健康发展。因此，提升组织效能，意味着必须及时发现组织内的＂瓶颈＂，打通堵点，保障组织机体健康运转。
　　可以看出，为了构建组织、提升组织效能，在人与组织方面都需要取精华去糟粕。很多企业都会采用考核或盘点的方式识别人才，但对组织堵点的排查却没有得到应有的重视。有时企业家发现组织运转缓慢，意识到组织内可能有堵点出现，却很难发现问题具体在哪儿。如何排查组织堵点？答案便是组织调研。
　　3.怎么做（How）：基于组织调研的组织发展大部分企业家虽然隐隐约约感受到企业中有＂问题人＂与＂问题点＂，但不知道，或者不准确知道这些堵点在哪儿。如何发现堵点呢？最有效的工具就是＂组织调研＂，通过专业的＂组织调研＂对组织进行诊断。大部分企业家也调研，但往往只调研其工作中接触到的人，特别是身边人或曾经在身边工作过的人，某种意义上来说也在做＂组织调研＂，只是这个组织调研既不彻底，也不专业。专业的组织调研能准确地诊断出组织中的＂问题人＂与＂问题点＂，问题被诊断出来，就几乎解决了一半。
　　总体而言，做C型企业也许只要更少的投入，无须苦心孤诣钻研产品与运营，更不必费心培养人才、构建组织，只维护关系、追寻风口，便可在短时间内获得收益。但如果想要企业基业长青，必须向P型企业寻求答案：专注产品，高度聚焦，精细运营，广纳贤才，构建组织。P型，不仅是企业家和企业的答案，更是国家经济平稳发展的重要依托。多年前，很多国家一度将目光齐聚于收益更快的金融业，并对放弃风口、只一心提升制造业品质的＂德国制造＂不屑一顾，但在西方世界几经金融危机、欧债风暴的打击后，英国前首相布莱尔向德国总理默克尔询问经济成功的秘诀，默克尔回答：＂我们至少还在做东西。＂因此，国民经济的根基最终还要落脚于＂做东西＂上，而只有更多企业家共同坚守P型，匠心打造P型企业，才能支撑经济做实、做强、做优，保障国家经济健康平稳发展。P型还是C型，既是企业家的基本逻辑，更是企业家的基本抉择。