家装行业是中国最烂最差的行业？

　　创始人最艰辛的行业来自两个：
　　一个海鲜是零售行业，另外一个，就是家装行业。
　　用＂披星戴月＂来形容这两个行业创始人的日常一点不为过，即使如此辛苦，这两个行业的利润这几年来持续走低。
　　＂这是中国最烂、最差的行业。＂ 行内有人如此形容家装行业。
　　这种情况近年来更为严重，原因是什么？
　　1.获客难，获客成本高
　　2.交付/施工非标准化
　　3.高度依赖人工
　　4.毛利润逐渐缩小
　　这四个原因，几乎是每个家装企业都绕不过去的坎。
　　4万亿装修市场，最大的公司市值仅200亿
　　纵观整个大消费行业，市场规模上万亿的细分行业十个指头基本能数过来，汽车行业2万亿，餐饮行业4万亿，休闲食品行业1万亿，家电行业8000亿······
　　4万亿市场，行业最大的金螳螂市值仅200亿元，相比其他万亿级市场老大：酒水饮料的老大茅台（1.5万亿市值）、食品的海天（3000亿市值）、餐饮的海底捞（2000亿市值）、汽车的上汽集团（2800亿市值）、家电的美的（4000亿），零售的苏宁易购（1000亿），金螳螂在４万亿装修市场， 如九牛之一毛，着实有些没有存在感。
　　整个＂装修装饰＂行业4万亿市场，家装2万亿，发展到今天，连一家市值超百亿的公司都没有。归结起来，有几点原因：
　　①　获客：低频、高客单、重决策、决策链条长，因此获客难度大、成本高；
　　获客/流量是任何生意的核心和基础，用新零售＂人＂、＂货＂、＂场＂的说法，核心是＂人＂，而对于家装行业来说，其获客的难度和获客的成本要高于其他许多行业。
　　对于大部分中国人来说，终其一生拥有的住房一只手都能数过来，更多的人一生可能居住1~2套房子就差不多了。而每套住房的装修，至少也是10~20年的使用期，单次装修的金额基本是10万起步。 单次消费，高单价，无回头客这些都是家装行业无法回避的客观事实。
　　家装包括水电木瓦油等多个流程和环节，一套房子装修下来可以拆分出100多道工序，普通人很难弄懂其中的门门道道，这就让选择变得更加困难。
　　②　交付：非标准化、对人的依赖高，标准化程度低，交付质量不可控；
　　家装的工序繁杂，每一道工序都需要人去完成，但是每一环节却很难用绝对的标准去规范。
　　由于难以标准化，目前绝大多数家装对人的依赖程度依旧非常高，师傅的经验、手艺对交付质量的好坏有很大影响。所以现在家装市场60%仍然是以自装（通常是家人、父母、朋友认识的搞装修或者建筑的人）为主。因为没有评判标准，所以只能依赖最原始的人情关系带来的信任感。
　　全国有十几万家装修公司，还不包括大量的三五个人组成的小装修队。
　　这是什么概念？
　　如果平分到34个省市自治区，意味着每个省有3882个装修公司。
　　低门槛、竞争激烈的直接后果是这个行业很难定高价，再加上单次消费金额高，包含了大量隐性工程，短时间很难分辨好坏，定价上＂一房一价＂，消费者在购买的时候多半将信将疑，习惯性压价格。
　　传统装修公司为了先拿住顾客，往往采取先降价，再通过后期增项赚钱。 如此一来，家装公司利润微薄，消费者积怨颇多，加剧了这个行业＂水很深＂的印象。
　　基于以上原因，家装行业的毛利空间被压制得非常低。
　　根据上面的分析，总结起来其实是2点：  交付的非标准化，导致难以扩张并实现规模化。  毛利低，可操作空间小，盈利能力弱。
　　这两点是让家装变成最烂行业的核心原因，但他们并不是割裂开的。交付的非标准化导致难以规模化，难以规模化也就无法提升毛利率。而低毛利空间则让其无法为保质保量交付提供足够的激励，尤其是对工人的激励，整个商业模式很难自我造血。
　　如何改变这两点？
　　1、交付的标准化：既要建立完善的流程和体系，又要有精神引领
　　交付标准化可以分为两个部分，一是产品的标准化，二是服务的标准化。产品的标准化相对容易。现在去市面上大一点的家装公司走一圈你就会发现，不管是金螳螂家，还是东易日盛，现在实行的都是标准化的套餐制，套餐价格无非899、999或者更高级一点的1299、1499，地板、瓷砖、卫浴使用的品牌无外乎那么几个。
　　难的是服务的标准化，最难的是人的标准化。这一点可以参考海底捞。作为一家以＂服务＂闻名的公司，海底捞的＂服务＂大家都知道但却很难模仿。一是靠一整套完善的流程和体系，包括我们熟知的师徒制、考核制度等，二是强烈的企业文化影响（＂家＂文化）。
　　交付标准化一方面要靠流程和细节的标准化，以及完善的后台系统、健全的激励制度支撑。包括对各个施工交付环节建立明确的规范和标准，用后台系统将所有环节信息化、数据化 。这一点说起来简单，落实起来难度就很大了。
　　简单来说，即使搭建好了后台系统，要同时管理全国1000个工地，3000~5000个工人，而且还要求工人每天在后台上传当天工地信息，工地工长、监理、设计师都要事实将节点信息上传平台，仅这一项动作就需要费不少功夫。
　　这需要实实在在的奖惩制度，也需要一些软性的东西（企业文化/创始人的精神风貌）等来引领。
　　2、提升毛利率的核心是规模
　　如何提升毛利率，我们可以找个参照物。
　　东易日盛是家装行业毛利最高的公司，也是C端家装唯一的上市公司，其毛利之所以能做到37.2%，主要有2个方面原因：  一是其90%业务来自定位中高端的业务（客单价为29万，并且持续提升，目前应该超过30万）；  另一方面是得益于其规模效应和品牌效应，其行业领先的规模带来降低了采购成本，其次公司深入产业链上游，包括自建木作工厂等，降低了原材料成本，以及长期形成的品牌效应带来的品牌溢价。
　　这也就是意味着，如果1个家装公司要超过这个毛利水平（37.2%），那么他只有几种途径：
　　1、针对更高端的市场，做到更高的客单价（大宅、豪宅等非标市场，占比不到10%）；
　　2、拥有更强的品牌溢价（非一日之功，需要长期积累）；
　　3、拥有更低的成本：
　　1）降低原材料的采购成本或者
　　2）降低工人工资成本（降低原材料成本主要靠规模，人工成本是很难降低的，而且会越来越高）。
　　4、降低营销费用，主要是获客成本（改变或获客方式）。
　　分析下来，高端市场占比低，而要做大众市场，想超过37.2%的毛利，可行的办法只有2个：  一个提升规模，降低采购成本；  二是改变获客方式，提升获客效率。
　　方向是正确的，道路是漫长和曲折的。
　　家装行业容量足够大，但痛点也足够显著。
　　对于家装公司而言， 其商业逻辑在于通过互联网来提升获客效率，通过标准化来实现稳定可批量复制的交付能力，以此建立规模和口碑效应，降低获客和材料采购成本，提升毛利率，从而实现盈利。
　　不过现实问题在于，交付标准化的难度不低，做大到30、50亿更不容易， 装修行业里面C端家装这个细分行业就有万亿市场，上市公司仅2家，最大的东易日盛营收和市值均不到30亿，占有率仅3‰，可见这个行业的初级程度，留给大家发挥的空间还很大啊！
　　不管是金螳螂还是东易日盛，以及其他家装公司，都还有很长的路要走。
　　百舸争流，千帆竞,，波涛在后，岸在前！