星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。 2006年8月，在深圳某购物中心的星巴克，我放在座位下的电脑包被偷了。店员说，那个位置很容易被偷的。保安和警察说，这家店经常发生这种事。店长说，有专人处理此类事件，第二天会跟我联系。我痴痴地等，痴痴地等到第N天，通过“关系”去问，才得知根本没有人上报这件事，即使有“处理”，也不过是一句道歉而已。 作为个人的不幸，我的教训很明显：下次去星巴克，要睁大警惕的双眼，抓紧贵重的包包。作为管理的案例，经理人能得出什么教训呢？我想了几个月，想出这么几点。 一、决策管理 管理大师德鲁克认为：决策的第一个要素就是认清问题的性质，如果是经常性的问题，就要通过建立规则或者原则的决策来解决。在这个案例中，顾客失窃是“经常性的问题”，就应该建立规则来解决。 二、流程管理 首先可以从作业流程上建立规则。既然店员知道那个位置不安全，为什么不事先提醒？什么时候一次提醒，什么时候再次提醒，都应该写进标准服务流程。 三、产品管理 流程太靠人了就会不可靠不按程序上报失窃事件就是一个例子因此，从产品设计上改变规则也许更有效。星巴克设一个自助式的存包处呢？那样，独自来上网的顾客不用抱着电脑去洗手间，购完物的顾客不用抱着大包小包喝咖啡，定位在星巴克这个“利基市场”的小偷们也就失去了很多明显的目标。 四、价值管理 传说中，星巴克卖的不是咖啡，而是体验。星巴克主张自己是客厅的感觉，现在许多店其实更像火车站的候车厅，座位密密麻麻，顾客摩肩接踵，也给小偷带来了顺手牵羊的客观便利。现在，星巴克卖的不是体验，而是名气了。我的建议是：改变座位设计，还我顾客体验。 五、价值观管理 以恶化顾客体验的代价，最大化营业收入，这已经不仅是价值管理、更是价值观管理的问题了。星巴克的董事长舒尔茨的主张是：星巴克不是为了赚钱，而是分享美好的咖啡和体验。这样的价值观，已经渐行渐远了吧。 星巴克的顾客体验恶化，应该不只是我这一个例子。要不然，舒尔茨不会在2007年2月14日，对星巴克的高管发出题为“星巴克体验的廉价化”的备忘录。 在备忘录中，舒尔茨说：“在过去10年中，为了求得增长、发展，以及必要的规模，已从不到1000家店发展到13000家店，并且发展到更多，我们做了一系列的决定。回过头来看，这些决定导致了星巴克体验的稀释，甚至于可以被说成是星巴克品牌的廉价化。” 在举了一些例子后，舒尔茨说：“让我们回归根本。推动创新，采取必要措施，再次使星巴克与众不同。我们采购高品质的咖啡。我们建立了世界上最受信赖的咖啡品牌”其实，舒尔茨应该这么说才更明确：让我们回归根本把顾客体验置于收入之上。 显然，舒尔茨的备忘录没有抄送给星巴克中国的高管。舒尔茨的美国忧虑，没有影响星巴克中国的进一步变味。2007年6月，《经济观察报》刊登了题为“星巴克变味：为扩张降低成本原有品质悄然下降”的报道，从中可以看到：舒尔茨为之痛心的种种，正在中国大张旗鼓地进行。 以下是这篇报道的原文节选：Amy走进星巴克国贸店，为自己点了一杯卡布基诺，她并没有太在意她比以前多掏了3块钱，随后她点了一份点心。一切都是老样子，直到Amy开始吃那几块小点心时，她皱了皱眉头，叫来了服务生，那男孩无奈地告诉他，或许是更换了供应商的原因。 Amy如果再细心一点的话，就会有惊人的发现了。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的这家店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、糖包、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。如今诱人的蓝莓奶酪从东莞远道而来，杯中的牛奶变成了蒙牛品牌的，而这些原本大都是进口的。为了获取更多的回报，星巴克的行为看上去有些“危险”。在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，星巴克中国在4月28日还全面涨价。 一家星巴克店的普通员工Ben对本报表示，“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这样做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。” Ben为记者举例说，星巴克北京店的矿泉水由巴黎水换成了圣培露，后者在超市的售价比前者低出23元，牛奶以前用的都是进口的雀巢奶，而从东莞来的糕点现在连外带的独立包装也没有了，“成本应该是普遍降下来了”。 细微的变化还包括，公司对糕点的定损比例作出了调整，从25下调到10；同时，大部分糕点的定损期限也从以前的24小时提高到了48小时。这意味着消费者吃到不那么完美的糕点的概率大幅提高。 星巴克是一个有趣的例子：一家优秀的企业，在目的的指引下获得了成功；然后被成功冲昏了头脑，在前进的路上只顾埋头看路，忘记了抬头寻找“目的”这颗北斗星，多多少少迷失了方向。 星巴克能回归正途吗？让我们拭目以待。
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