观点刘润 主笔蕉皮 深思半天，我们还是决定做些什么，以我们的绵薄之力，给这个迷幻的世界一点点确定性。 哪怕一点。 上海疫情，我也被封在家里，这段时间，每天晚上我都直播，名字就叫做“开封菜”，希望能陪伴我们的读者，到解封的那一天。 我也邀请很多老师作为嘉宾，一起来陪伴大家，探讨很有价值的话题。 前几天，我就和樊登老师做了次对话。樊登老师的分享，让人大呼过瘾，也刷新颠覆了很多人的认知。 樊登现在服务的用户，超过了5500万。收入的规模，也非常可观。 我就问樊登老师：这么厉害，那你是怎么做到的呢？ 樊登老师说：我不知道。 我又问：我看你们视频号也做得很好，现在有多少关注了？ 樊登老师说：我也不知道。 我只好接着问：那你做了这么大规模，公司具体有多少员工，你知道吗？ 樊登老师说：我还是不知道。 在公司，我几乎什么都不管，只管自己把内容做好，其他的都是放手让他们去做。 一个不管大事小事的老板，还能做这么大的生意，公司也还在继续发展。这就很有趣了。 我说：那你说说自己的一些思考吧。 听完樊登老师的回答，我特别有收获。 我也把这些收获，分享给你。 1。让10的人，做到10000分 樊登老师说，我之所以放手，是因为时代在变化，“人”也在变化。 我们从让80的人做到80分，到让10的人做到10000分。 让80的人做到80分，这很好理解。就是希望能提高全员的平均水平，通过一些工具和方法，让大家变成标准化的人。 这在过去劳动密集型的行业，是非常有效的。 但今天不一样了。随着移动互联网不断深入，知识生产型的组织越来越多。你有没有发现，现在的企业越来越依赖单独的IP，依赖个别的事件，或者依赖一个爆款的产品。 这种头部化的现象越来越明显。互联网给人赋能，让一个人就能够活成一支队伍。 所以，现在让团队特别标准化，特别一致，这真的好吗？还是说，要尽量激发团队的每个人变得更加个性化，更加独特？然后，这个独特的人最后长大了，成功引领整个组织。 这就是让10的人，做到10000分。 要想培养出这样的人，那就必须要学会放手，要接受失控。 你问我为什么管得少，因为我首先知道，我未必就比这些年轻人们做得更好。 就拿视频号这事儿来说，我都不知道公司有几个人在搞视频号，视频号后台各种应用怎么弄我也是没概念的。但我就是相信，他们能比我做得好。谁都不比谁傻。 在我们公司，我们非常倡导一个词，叫“沉浸者”。 一个人要想变得不一样，就必须沉浸在一件事情里面，必须去思考和钻研。越是沉浸，就越有价值。 公司负责视频号的这个年轻人，他沉浸在这里面，他喜欢这件事，那就让他做好了。我们招一个人，唯一的要求也是，你好好干，你沉浸地干。那你肯定能干好。 他比你还操心，那你操心什么呢。 而且，如果我管得多，那他们肯定管得少。大家都听老板的，那我就变成公司的瓶颈。每个业务我都管，我就是每个业务的瓶颈。 很多管理者很喜欢说都听我的，就这么干，而且必须给我干得完美。经常自己给自己催眠，觉得自个儿官越大，能力越强。 真不一定。不是所有管理者都是高智商的。 这样底下的人，也很容易变成工具。人一旦被工具化，马上就会失去动力。 你只有让他成为一个自主的、活泼的人，他才有生命力。 所以我就很相信那些刚刚毕业的年轻人。他愿意全心全意沉浸在一件事情里，他会成长，会做得比你精彩得多。 听完樊登老师的话，我觉得能有这样的想法，太不容易了。但是，我也有一个困惑，于是我问他： 真的不管吗？你自己放手了，但公司还是要运转的，是不是其实有CEO在帮你管？ 2。确定性让人作恶，概率让人冒险，不确定性让人心生敬畏 樊登老师说，公司当然是有CEO，CFO，副总裁这些人的。但是我们一直强调，不要搞太多的制度，也让他们尽量都不要管。 管理者你就是支持好大家的工作，能提供一些启发就可以了。 但是，都放手了，做得怎么样，你怎么检查呢？ 樊登老师说，用更多的抽查。抽查，是应对复杂体系最有效的方法。 你看看交警怎么执法的，他们最有效的方法，就是查酒驾。成本最低，效果最好。因为不确定。 评估一个不确定的复杂体系，就要用到不确定的方法。 樊登老师，分享了他很喜欢的一句话：确定性让人作恶，概率让人冒险，不确定性让人心生敬畏。 在组织里，你会发现只要有一个固定的指标，马上就有人作假，马上就有人拼命想要搞定它。有了确定的流程制度，大家就上有政策下有对策，从上往下这么套，组织里的人都会变得很奇怪。 然后，如果一件事情有概率，其实代表着已经有预期了。有明确的预期，就会鼓励人们去赌博和冒险。 但是，不确定性，你永远搞不清楚。一件事情，你不知道自己能不能做好，也不知道别人会怎么看，你唯一知道的事情就是要好好干。 不确定性，让人心生敬畏。 那他既然好好干，那你就要相信他会努力做到更好。 我问樊登老师，但是你相信他，这是一种“意愿”，那“结果”呢？总是要发工资发钱的吧，用什么考核，KPI吗？ 3。KPI，也未必全部适用 樊登老师说，很多公司总想着用激励来解决问题，给员工很低的基础工资高一点的奖金，设定KPI，完成了才能拿到更多的钱。 生怕给员工固定的高工资之后，大家就不努力了。 这在劳动密集型行业，是可以这么做的。大家靠体力干活，工厂里的人拿的是计件工资，你多干一点，就多拿一点。 但今天的很多工作，是要靠脑力，靠认知，靠创造的。激励是没办法有结果的。 你说给你多少钱，200的提成，你就能写出一本《百年孤独》，写得出《老人与海》吗？不可能。 这些工作，一定是来自于热爱，来自于内在的驱动。 在KPI这件事情上，我们也犯过错误。 以前也是希望给提成，但是一旦给了提成，你就发现公司里面天天在吵架。这个部门认为算得不合理，那个部门说凭什么他们拿得多，为什么要和技术分，为什么要和客服分。 钱一旦和简单的销售额利润率这些挂钩，大家就只愿意做短线的事，不愿意长线的事。只愿意做在自己身上看到效果的事，不愿意做跨部门合作的事。 所以，我们更愿意给员工发更高的底薪和更高的年终奖。我们不想让员工养成一个习惯，说我干这件事能有多少提成。我们希望他们工作起来能忘记钱这件事，全身心地好好工作。 而且，你一定要相信人性的善。你给员工一个高的固定工资，反而能激发他的善意。 他觉得安全了，不用为钱发愁了，就会去做真正有价值的事情。 一个组织如果只用钱来驱动员工，那也就很糟糕了。 让员工能工作得开心，他想干的事情能自己说了算，这是很重要的。你说对吧。 4。用OKR，但不太认真 但是KPI，在大多数组织里，除了激励的作用，也是目标管理的一种方法。 你们不用KPI，那用什么，OKR吗？ 樊登老师说，我们公司有OKR，但不太认真。 组织总得有个目标，这是对的。 樊登老师分享了一句华为的话，他也特别喜欢，叫：方向大致正确，团队充满活力。 因为实事求是地讲，再了不起的公司，都很难说找到的方向一定是对的。如果谁说自己的方向一定是对的，那太傲慢了。 方向大致正确，就很好了。比如说我要做出版，想做新的知识课程，或者做一个社群，这些方向应该是没错的，那就可以了。 但更重要的，是团队要充满活力。团队里每一个人，都努力地想干活，拼命在往外冒。 可团队活力的敌人是什么？就是一件事，官僚主义。 官僚主义的本质，就是位置比逻辑更重要。 我位置比你高，我官比你大，那就都听我的。你的逻辑是什么，不重要。 官僚主义一旦出现，团队里面劣币驱逐良币是一定的。好员工全跑了，留下来的也都是等着混饭的。这就太糟糕了。 5。我们能犯无知的错误，但不能犯傲慢的错误 我又继续追问他，你想让员工更好地做事，这很好。但是他没干好怎么办？你就不怕犯错吗？ 樊登老师说，我们能犯无知的错误，但不能犯傲慢的错误。 什么是无知的错误？就是这事儿我都没干过，不知道怎么做，一干发现犯错了。 这种错误，我们是愿意买单的，还是鼓励的。 第一，你因为知道自己无知，所以你做的时候就不会投入太高的成本。犯无知的错误，成本是可控的。 第二，你这一次无知，下次就知道了。你会总结，会复盘，这就是学习的过程。 一个组织鼓励犯无知的错误，那这个组织的成长是非常快的。 但是，我们不能犯傲慢的错误。 什么是傲慢的错误？就是这事儿我太清楚了，早就攥手心里了，全是经验。一旦是这个态度，那就完了。 因为你傲慢，你就容易去借钱，去抵押房子，去搏一把。 为什么很多公司会出事？你看那些公司基本上是贷款太多，都是负债。老板觉得自己特清楚，一定能成功。他忘记了自己从来没出过事，没见过黑天鹅，更没见过黑天鹅群。 所以我在我们公司，一定强调要让最基层的管理者说了算。我不希望CEO有太大权力，不希望副总裁有太大权力，不希望总监有太大权力。 基层的管理者，他们沉浸在具体业务里，他们比你更懂怎么做。 高层的管理者，就是和他们商量，提供点经验，给他点建议，这就行了。至于你的经验和建议，也是他们来决定，可听可不听。 就比如我自己，我在公司虽然不管事，但我特别喜欢提建议，喜欢瞎琢磨。但公司的人基本都知道，别把樊老师说的话太当真。 他说的那个话，能给你带来启发，你就用。你要觉得不行，不理他就好了。布置的任务如果没有做，也不用解释什么，不需要。 承认自己的无知，不要去傲慢。真正给我们惹麻烦的不是那些我们不知道的事，而是那些我们以为自己知道的事。 保持一个探索的精神，公司才有可能变成一个生物态的组织，自由生长。 6。公司不是机械态，而是生物态 我问樊登老师，你说到一个词，“生物态”。这是什么意思？公司是什么态，很重要吗？ 樊登老师说，生物态，对应着机械态。很多人都会把自己的公司当作孩子，就用这个来举例，你就明白了。 你看很多家长，是把孩子当作一部汽车在教的。一个人要拼凑起来，不断优化。语文不好补语文，数学不好补数学，跳绳不行补跳绳。到了最后，这孩子各个学科可能都合格，搞不好还上了好大学，但是人快疯了。 孩子不是一个机械体，孩子是生命体。你能给孩子的，其实就是爱，让他觉得自己有价值，和终身成长的心态。 同样的，那你觉得自己的公司是一个机械体，还是生命体？ 如果你把公司当作机械体，那这个公司就被你搭建好了，每一个人都听我的，不用动脑子，全都照做，咣咣咣一直干。 但问题是，公司是由人组成的。人是有生命的，人是不愿意成为一个零件和螺丝钉的。 所以公司当然也是有生命的。生命一定要成长，成长一定会失控和犯错，你就接受它。你给大家兜个底就行，允许失控，允许犯错。 但是，把公司当成生物态，是一个很好的“理念”，有没有什么具体的“方法”呢？ 比如说，10倍好。 樊登老师说自己在公司里开会时，经常会问，项目有没有10倍好的机会？有没有10倍好的尝试？ 因为公司如果总想着20的增长，那么你一定是更勤奋，更优化，但不颠覆。但如果脑子里边想的是能不能10倍好，就会去想新的办法，尝试没干过的事。 而公司成长的节奏，不会永远是线性的。公司成长的节奏，是跳台阶的。 往上跳，然后可能很长一段时间是平台期，停滞不动了，甚至还会下滑。接着找到一个新机会新方法之后，又砰一下跳上去。 只有10倍好，才有可能不停地跳上去。 比如说，反脆弱。 但是10倍好，不是说让你盲目地去试，去随便赌。这些尝试，有没有反脆弱性。即使不成功，最后会不会有影响。 就像我们自己做出版，我只投100万去做这个出版社。出版社的负责人说没有100万能做的，至少2000万起。 但是只有100万的预算，你愿意就做，不愿意那也没办法。因为如果也给你2000万，那你做出来的肯定和别人差不多，那还有什么价值。就是要逼着去想办法。 成功了，那就是10倍好，万一没成，也只是100万。这是反脆弱的。 再比如说，低风险创业。 这些尝试，也都可以理解是一个创业项目，但是要低风险创业。 低风险创业，是要满足两个假设，价值假设和增长假设。 价值假设，简单说就是做的事情到底有没有价值，消费者是不是愿意买单。 这其实也是在尝试中，不断验证自己的价值假设和增长假设，降低风险。 然后在这个过程里，勇敢地放权和试错。 让一个组织，像生命一样自己生长出来。 7。拼命培养员工，让他强大到足以离开 但是，你有没有想过，做成之后，员工离开你了怎么办？ 樊登老师说，想开一点。走就走吧，这是很正常的一件事。 我不怕被冒犯，我也不怕被背叛。我愿意去相信别人。 这取决于你到底怎么看待和员工的关系。 我们公司从来不说自己是个大家庭，我们是一支球队。球队的目标就是赢球。如果妨碍了赢球，我们可以把它换掉。 就像网飞公司（Netflix），如果一个人业绩不好，它也不和你废话，直接给你49个月工资，你走吧。 这个人在公司混半年日子，还得给他发半年工资，不如提前给他，让他走。 这样组织的人才密度才很高，组织也才有创造力。 但是另一方面，大家也是很平等的关系。人家当然也可以自己走。 千万不要因为人家给你干活，你就把员工当作自己的私人财产了。 别以为自己给人家两个钱，就觉得自个儿特了不起。发了工资恨不得把人家当成奴隶，这是我很瞧不上的。 就算发工资，是你的员工，也是和你完全平等的人。他不高于你，但也不低于你。 意识到这个平等，那他当然可以去别的公司，当然可以去创业。 我们甚至应该鼓励和祝福他，这是他的权利，他有了更好的前途。 我们要努力对员工好，好到让他们想留下来。也要拼命培养员工，让他们强大到足以离开。 最后的话 听完樊登老师的分享，不知道你有什么样的感觉。 我不停地向他提问，甚至有时还会挑战他，但是听完之后，我深受触动。 我开始相信，在某些情况下，没有KPI，也能管好公司了。 在最后，我也想和你分享一个故事。 有一家咨询公司，管理模式也很独特。他们把员工分为6级：初级顾问，中级顾问，高级顾问，项目经理，总监，合伙人。每23年，员工会晋升一级。升上去的，工资大概会翻倍。升不上去的，就离开了。 但是，在这家咨询公司里，很特别的一点是，咨询顾问参与项目，是没有奖金的。 为什么？因为一旦有奖金，就会过度医疗。原来2000万能解决的问题，卖出5000万。这是不对的。 你再猜猜，公司每年赚到的利润，这些合伙人们要怎么分？ 答案是平分。你没听错。合伙人之间不分高低，平分。 但是这样贡献高的合伙人，不就被占便宜了吗？没关系。没有人能永远贡献最多。这段时间你贡献大，过段时间可能另外一个人贡献大。合伙人是一步步升上来的，他们有充分的自驱力，谁也不会占谁便宜。 公司最核心的资产，是人才。但是越优秀的人才，越不容易管理。他们没有KPI，没有奖金，他们通过晋升机制来选拔最优秀的人，然后充分相信他们的自驱力和善意。 樊登老师的分享，让我同样感受到这种力量。 我深受触动，也希望你能感受到点什么。 希望这篇文章，能给你一些启发。
