薪酬工具书知名咨询公司设计的10套薪酬方案

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　　（示例一）世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方案薪酬管理策略。doc
　　薪资管理体系的构成：
　　（1）薪资体系设计与分析
　　。公司整体固定工资水平的确定（市场定位）
　　。每薪等固定工资覆盖范围的确定
　　。每个人员工固定工资的确定
　　。新员工工资的确定
　　。浮动工资的确定
　　（2）薪资体系调整
　　。年度或定期普调
　　。岗位变动或等级变动造成的调整
　　。绩效造成的调整
　　（3）维护与沟通
　　（示例二）公司薪酬体系薪酬管理策略。doc
　　在薪资规划之前，需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。
　　在企业内部确定每一个岗位的相对价值
　　依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系
　　确立合理的岗位等级和薪资级别的基准
　　为管理部门建立一个可靠的途径
　　在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。
　　（示例三）薪资管理制度。doc
　　工资报酬制度的设计与运作，所遵循的基本原则是：
　　1、业绩导向原则
　　把绩效考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与业绩考核的结果直接挂钩。鼓励员工在提高工作效率和为集团作出持续贡献的同时，享受人事待遇上的好处。
　　2、效率优先，兼顾公平原则
　　集团不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为集团持续创造价值的员工倾斜，向集团的关键职位族和关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。
　　3、可持续发展原则
　　工资报酬的确定必须与集团的发展战略相适应，必须与集团的整体效益的提高相适应。通过工资报酬来吸引人才、留住关键人才、激活人才资源、提高集团的核心竞争力。
　　（示例四）外资咨询公司为某集团工资薪资制度。doc
　　薪酬支付理念：
　　1。外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；
　　2。内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；
　　3。个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
　　（示例五）某制造业绩效奖金制度。doc
　　薪酬结构：
　　1。基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）；
　　2。绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励；
　　3。现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）；
　　4。全部薪资收入：月薪绩效奖金现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入；
　　5。薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。
　　（示例六）股份有限公司薪资管理办法。doc
　　薪酬体系设计：
　　1。建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从1级到10级；
　　2。建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；
　　3。在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；
　　4。每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
　　（示例七）某知名企业奖金管理办法。doc
　　绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革项目中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效管理体系，特别是绩效合同得分是密切相关的，或者说是后者的直接表现与成果。
　　绩效奖金发放的基本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依据，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量。
　　（示例八）岗位评估方法大全。doc
　　岗位评估主要有以下潜在作用：
　　（1）确认组织的工作结构；
　　（2）使工作间的联系公平、有序；
　　（3）开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构；
　　（4）在企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。
　　实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”。另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。
　　（示例九）岗位评估工具。doc
　　本评估系统从三个核心内容来设计：
　　工作投入：岗位所要求的任职者的个人素质，即技能和知识，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的（任务或职责）。
　　工作限制：组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。
　　工作产出：成果，即产品和或服务，也是岗位工作所期待达到的成果。
　　（示例十）某知名集团公司分公司总经理薪酬管理方案。doc
　　职务工资的核定依据是前一地期完成的岗位测评结果，为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级。在为总经理设定所在级别的职务工资时，原则为新入职人员从该级别低档开始设定，主要考虑要素学历状况、社会工龄、能力资格、人事考评成绩。