创业团队应该如何生存案例：风车网

　　背景：
　　风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台，以“团结你的旅行”为目标，帮助用户更好地组织旅程，分享旅行中的乐趣，沉淀旅途游记，进而通过SNS将旅行信息进行传播，帮助用户结识更多热爱旅游的朋友，分享更多实用旅游信息。
　　今年3月20日风车网高调上线，到5月17日团队解散，只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数，但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目，为何也会短寿夭折？关于互联网，关于创业，关于产品和用户，这是一个永不过时的话题。
　　一个人的战斗走不远
　　陈晓峰（风车网前CEO）
　　有一句话特别有感觉，那就是“选择大于努力”。无论是找工作、换工作，还是与朋友一块创业，谨慎选择，选择靠谱的公司，靠谱的产品，靠谱的经理和伙伴，靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
　　不过，对我个人来说，这段弯路其实还是非常有收获的。正如一折店的周志清和我说的陈老太太（人人网CEO陈一舟（微博））帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
　　真联合、假协作
　　内部创业，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口承诺，多争取一些资源，多走下来些现实的、书面的东西。
　　公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队（也有很多是垃圾人员踢到这边的），这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面有利于公司文化的传承。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。不过，一开始自己并没有意识到这个问题。
　　等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI，你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要给老板审批；我们产品部门也想支持，不过RD（研发）人手不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求
　　所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源协调，可以一开始就把这些资源沟通好。系统和技术层面需要提升哪些支持，广告资源每个季度提供多少价位，需要做好哪些支持。开始就要小人到底，然后再和气共事。
　　老板的需求比客户更重要
　　内部创业中，能够支持你的，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算？要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。
　　风车网的产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但还是走了。之后老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向是跟别人学的，你和产品总监的问题好像也不是你反馈的那样，这些我会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就全力以赴，把它做好！”
　　我是从这个时候开始对人人网失去信心的。管理上有个基本的原则“疑人不用，用人不疑”。这个你不懂，但至少应该知道就算怀疑也不要先说出来，先调查明白啊，亲！
　　有个非常资深的人人网总监，她说了一句让我彻头彻尾醒悟的话：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
　　作为人人网和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会的同学，他们需要什么。我们先来看艺龙，他对风车网的希望只有一个：利用人人的流量进行产品销售，所以风车下个月就要能赚钱。社交旅游这个概念，在艺龙听起来，估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太，其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么？Idon’twantmoney，Iwantsuccess！他着急出产品，着急出名。
　　苟延只为残喘
　　公司内部创业，活下去是关键。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
　　以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向，让老板们对这个事情信心十足，让他们做好长期投入的打算，让他们明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，正式开张。
　　过程中，要保持好项目的进展汇报，不断给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，项目的阶段性进展，汇报出来让老板觉得可控；业界同类产品的发展，汇报出来让他们看到这个方向的业界认可；内部的支持汇报出来感谢；遇到的重要问题，随时汇报出来让老板知道你能够掌控；老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。做好自己能够控制的事情，容忍自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制。
　　不是为了别的，是为了创业能够活下去。
　　产品行不行，全靠找基因
　　一个好的产品经理，需要拥有自己做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博的人做社区的产品不合适；不爱好旅游的也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品；不爱AV、不收藏种子的同学别做海量存储产品；没有两台电脑以上的同学也别设计云存储产品。
　　创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。我理解创业者分为这样几种：搞纯IT的（学校的、大公司出来的产品技术同学）；传统领域的（媒体、金融、房地产之类）；搞运营的（大公司BD、运营、市场的）。
　　搞纯IT的，想法过于简单，对市场和用户太过乐观。能做出叫好的产品，但是很难叫座。但也有可能成大事，比如F搞传统的，想法很直接，有资源，很现实，做的东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润地发小财；搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面，比较难做出产品来，这些人有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但是来钱很慢。
　　召集的人是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的人来弥补。搞IT的搞运营的，可能做出一款稳扎稳打的产品，比如豆瓣；搞IT的搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东；搞运营的搞传统的，能够做出一款很好的产业附属品，比如大谷；如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样一个产品。
　　低频旅游无社交
　　社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前是一个不太明朗的话题，Facebook也尝试过许多垂直化，社交商业、社交旅游等，都不是很成功；人人网也做经纬、风车，都失败了。原因很简单，SocialGraph（社交图谱）在某个领域就变成了个InterestGraph（兴趣图谱），或者LocalInterestGraph（本地化兴趣图谱），产品重新建立Graph的难度很大。
　　旅游和大众点评（包括团购）非常不同。前者一年一次，一次掏很多钱，有点像结婚，
　　一辈子隆重一次，砸锅卖铁；后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，柴米油盐。
　　前者使用频率很低，后者使用频率很高。
　　对于使用频率很低的东西，做社交不是很合适（社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦），比较合适做工具类产品（攻略、指南），做打包的产品（组团、包机、团购），做产品销售（酒店、门票）。
　　对于频率很高的东西，做好入口（百度（微博），客户端等），做好口碑（好事不出门，坏事传干里），做好成本控制与流程优化等。
　　我一直觉得产品要利用好Social的传播，把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品，除非你真的有这个基因，有时间和资金，更要有被腾讯收购或者打败的承担。
　　最后说一句，最近也有不少天使投资人找我聊，希望我能够在旅游行业继续做，微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网越来越成熟，对于创业失败的同学也越来越包容和认可。创业的朋友，能够体会我在这个过程中的收获，是值得的，这就够了。
　　蜻蜓异化，风车难续
　　孙庆新（风车网前身蜻蜓产品经理）
　　人人网曾与艺龙战略合作，启动六位数收购域名为qingting。com的蜻蜓项目，并以重金成立独立公司、封闭开发，最终产品方向变化，改为风车。我没有参与风车，但是我在蜻蜓呆过，也正是因为产品意见分歧较大离开蜻蜓。我就从产品角度谈谈风车为什么搁浅。
　　需求链越长，风险越大
　　首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格，这版的设计超出了我的想象，但是只靠UI和UE设计，无法力挽狂澜。晓峰总结得很好，但是不能一棒子打死SocialTravel（社交旅游）。长途旅游是低频，但关注旅游并不一定是低频，而且短途和周边游是高频。风车最后已经不是在做旅游了，而是做活动的展示，那么活动其实并不是刚需，也不是高频也非大众。
　　活动本身不是一个强需求，对于出行或者活动，决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策，只为记录和分享活动，风险就很大了。风车做活动和活动的展示，没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长，需求点分散，任一环节出问题都可能导致项目低迷。
　　直接做活动社区，最大的风险是不可控。如果玩不起来，没人互动，很可能束手无策。如果能先以工具为主，通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动等方式，相对更可控。活动依赖大家的分享，分享的驱动力在于冲动，冲动行为要抓准时机，而活动的环节过长，会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类，圈人更快、点评更方便、分享更直接、关系获取更通畅，是否会好些呢？
　　另一个麻烦是实名活动。参与者可以在活动前、中、后期随时加入活动，这让别人很迷茫。很多陌生人进入活动，会让活动真正的参与人很纠结，让不让没参加活动的人加入？不让，打击用户、互动不足；加入，不真实、影响小圈子氛围，强弱关系混乱。
　　模式缺陷导致变现困难
　　人人网做蜻蜓的重点在手机客户端，商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端，但是却无法商业化，变现困难。因为这种产品形态的天生小众，大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西，而会选择微博和QQ空间等。
　　用户定位也有问题。人人网主力依然是学生，活动想变现，还需依靠白领消费主力，虽然学生毕业就成了白领，但是并不比学生时代活跃。而最严重的问题是，同事之间很多并不是人人网好友，所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友，也就是说，玩不起来。风车当然也意识到了这个问题，计划从校园入手培养用户，但在互联网飞速发展的今天，拿几年时间从校园开始培养用户，风险非常大。
　　产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了，不好涉及他们的商业机密。但是毕竟人还在，偶尔看到他们的产品周期规划，已经好几期到几年后了，顿时就石化了当时感觉，可能第一期的目标都无法实现。在Facebook，一般项目2～4周，最长不超过六个月。因为六个月后一切都变了。