伟大创始人应该具备的三大特质

　　【导读】创业的过程，其实是对人的能力的考验；没有不能完成的事，只有不能完成的人。那么创业一般来说需要那些特质呢：
　　以下文章，来自AndreessenHorowitz创始之初，其创始合伙人BenHorowitz撰写的一篇博客，以下是我们的翻译简写，Enjoy。
　　我们投资策略中最有争议的部分，是我们喜欢投资那些创始人是CEO的公司。传统智慧认为：一旦产品在市场上走上正轨，创业公司创始人就该让位于职业经理人做CEO，但我们的观点恰好相反。
　　宏观原因
　　首先，当我们查看历史，发现绝大部分有伟大技术特许经营权的公司，创始人都带公司跑了很多年。
　　其次，宾夕法尼亚大学沃顿商学院研究显示：创始人是CEO的公司表现，持续击败职业经理人担任CEO的公司。这种击败，表现在资本效率（获融资次数）、退出时间、退出估值，及投资机构投资回报率等指标上。
　　再来看一个数据：这种现象，还不仅发生在科技领域。《财富》杂志2009年11月寻找当年最佳CEO时曾列出12位候选人，其中包括巴菲特，但最终奖项归于乔布斯。当时《财富》指出：这12个候选人，没有一个是被董事会聘用的职业经理人。
　　为什么
　　但简单套用数据不是知识，我们需要在逻辑上解释：为什么伟大创业公司通常由创始人带领？而又为什么，某些时候职业经理人能够成功？
　　在我们的理解中，科技，本质上是由创新驱动的一门业务。从“科技”词源学上看，它就是指“以更好的方式做一件事”，所以作为结果，创新其实是一个科技公司的核心竞争力。
　　而科技公司的创新，本质上是一个产品的发展周期。职业经理人在如何最大化利润及降低运营成本方面是专家，但在寻找和发现新产品周期时，他们不擅长。
　　与此相反，创始人虽然不一定精通企业经营，但却对产品发展周期有深入了解。我们的经验告诉我们，让一个创始人学会最大化产品周期，要比让一个职业经理人学会如何发现新的产品周期容易得多。
　　经典案例
　　乔布斯回归是一个经典案例。当乔布斯重掌苹果，普遍观点认为，苹果正被“个人电脑经济”打败。
　　多数人认为：苹果应将硬件生产交给其他厂商，然后专注操作系统的开发。当时，苹果CEO对这种大多数意见深信不疑，也决定让更多厂家生产苹果电脑，希望这样可以让自己操作系统走入千家万户。
　　但乔布斯做的第一件事是反对。分析师们都认为他疯了，因为他不仅没走平面化策略，反而走上极端垂直化道路。甚至在原硬件和操作系统基础上，还增加了应用以及家喻户晓的产品iPod，乔布斯甚至还开设了零售店。
　　所以创新，其实也是企业最难建立的核心竞争力，因为它本身概念就荒谬：绝大多数创新，在大众眼中都是愚蠢的，否则早就有人做了。也正因为此，创新者会遇到比支持者多得多的质疑者。
　　今天回头看，任何一个企业面临困境时都希望让乔布斯这样的人来创造奇迹，但不要忘记，当乔布斯1996年回归，他是作为被苹果以不到5亿美金收购的公司NeXTcomputer的创始人和CEO。
　　当时的他，基本没获得外界支持，但他有的，是创始人那种不顾外界质疑、勇敢革新的勇气。
　　创新者需要的素质
　　那么，乔布斯是如何获得这种专属“创始人的勇气”，以及这种勇气到底是什么呢？除了一般意义上的聪明才智，我们发现伟大创新者都具有以下三个关键要素：
　　全面的知识结构
　　道德权威
　　对企业长远发展的承诺
　　我们认为：伟大的创始CEO通常都有这三点要素，但职业CEO却经常缺乏它们。
　　第一，全面的知识结构（Comprehensiveknowledge）
　　如果要通过“创新”打造一个公司，创始人必须对需要的技术、潜在竞争对手（过去，现在和将来）及市场格局等信息了如指掌。而这个知识结构，就变成创始人能力金字塔的根基。
　　它包括以下几个方面：
　　每个员工情况及为什么要招他进公司
　　每个产品和技术决定发生的原因
　　从第一天开始，用户的所有反馈
　　基础代码的优势和劣势
　　公司组织架构的优势和劣势
　　这个知识金字塔让创新成为可能，但它几乎不可能复制。而没有这个知识架构，再有思想的人，也不敢把公司未来赌在一个新方向上。
　　就像甲骨文创始人把公司从一个IT咨询公司变成一个软件开发公司，但如果是一位职业经理人，他能像拉里。埃利森一样了解团队、市场和竞争对手，并敢于进行根本性改革吗？
　　第二，道德权威（Moralauthority）
　　通常，真正的创新需要抛弃公司的许多基本假设。如果公司已经达到一定规模，这样做对职业经理人极端困难，因为公司的核心信仰系统，往往与这些基本假设纠缠一起。
　　但就像创始CEO做出一个假设很容易，同样，他要推翻一个假设也很容易；而职业经理人，通常缺乏这样的勇气和在公司中的道德权威。
　　唱片业就是个很好例子。为什么现代音乐出版公司高层，在拥抱互联网过程中异常迟钝？因为当互联网走入千家万户，唱片行业创始人，要不因为公司被收购已经退出行业，要不就是退休，或本人已不在世。
　　而新一批职业经理人不愿打破传统盈利模式，也不愿放弃对渠道的控制。这些职业经理人可以很好维持公司运行，不过，他们缺乏勇气及决策权威，去拥抱新技术和打破旧商业模式。
　　Netflix是个积极案例，它也出现在音乐和电影行业由实体光盘向数字化转型过程中，而公司创始人ReedHastings所以可以打破常规，恰恰是因为他发明了这些所谓的“常规”。
　　第三点：对公司的长期承诺（Totalcommitmenttothelongterm）
　　创始CEO通常以长远眼光看待公司，他们对公司的情感依赖，甚至超过经济依赖。从公司成立第一天，他们目标就是去创造一些有意义的事，他们本能地知道：大的产品周期来自于投资，他们甚至知道，最大的产品周期最终也将无效。
　　而这方面，职业经理人通常短视。他们的薪酬，大多是4年兑现的股票期权，以及按季度或年度发放的巨额奖金，如果关心今年奖金多少，他们就只可能削减开支，而不是对新方向进行投资。
　　但任何突破性革新，都需要重大投入，甚至这种成本，还不仅是现金流，它还包括更低的公司业绩增长、变坏的公众舆论，以及公司内部员工对现有功能萎缩的抱怨。
　　比如扎克伯格曾做出系列长期投资，试图根本性改变一些用户习惯。这么多年，他从来都把用户体验放在公司财务表现之前。但这样做其实很难，专注长远发展，让扎克伯格短期内受到巨大压力，媒体曾广泛质疑Facebook未来，以及他是否能为Facebook找到稳定收入来源。