从行业现状和未来走向，勾勒了家装行业510年的动向图

　　对不少装企而言既没有核心竞争优势，也没有创造更多客户价值，你凭什么要赚更多的钱，不合市场逻辑；家装行业为什么没有稳定发展的全国性公司？因为大规模获客、供应链的可复制性、交付的稳定性，这三大问题都没解决；如果不能从施工层面根本改变现在的现场施工、手工作业及水电木瓦油的传统生产方式，则提升交付效率无解；如果装企还都是老样子，上市完全是浪费资源，圈钱走人，劳民伤财。
　　2017年对众多装企而言过得极为艰难，干得很苦、很累，也不赚钱。知者家装研究院首席研究官穆峰之前在2017全国家装行业峰会上说：有良心地干装修很苦逼，大多装企只是为了活着在挣扎！
　　本文试图从整个行业的现状和未来的走向，勾勒出510年家装行业的动向图，并给予装企一定的经营建议。
　　上篇：现状、原因与本质
　　四个真实案例和一个感慨
　　某典型二线城市装企A，年产值6000万以上，老板在2017年国庆活动搞完后，绞尽脑汁策划下一场活动，感慨道：“想活动，搞活动，吃了上顿，下顿还没着落！”
　　某老牌装企B，2011年获得投资后三年开了28家直营连锁公司，现已关闭8家，“待关闭的16家公司每年租金就3200万，每年亏损六七千万，集团总部工资社保每年4200万，房租400万，费用2000万”。
　　某计划拓展店面的装企C，针对是否再开一家直营店时讨论，市场不稳定，店面培育期过长，“多开一家直营店，就可能年底亏损”。
　　某区域精耕的装企D，管理层很无奈：“获客这月稳定了，销售转化率又下滑，总算稳住转化率，交付又出问题，一年到头忙着打鼹鼠”。
　　面对市场的巨大变化，某家装界资深人士，干装修10多年，先后是多个知名互联网家装公司合伙人，也有些迷茫：“搞了十多年装修，现在不知道怎么干装修了！”
　　2017年装企为何生存艰难？
　　我们从外部和内部两方面来看：
　　外部原因：
　　（1）在“房住不炒”和精装房政策持续双重影响下，将促使新房成交量下滑，并将进一步减少毛坯房的供给量。
　　“房住不炒”是总基调，限购、限贷、限价、限售、限商的“五限”手段几乎成了各大城市调控房地产市场的标配，且很长一段时间难以松手。上海易居房地产研究院数据显示，2017年全国50个典型城市的新建商品住宅成交面积同比下降18。另外，浙江、上海、山东、河南等地出台的新建住宅“100精装”的政策法规，以及百强房企拿地增多，也在紧跟趋势增加精装房的供给。于是新建商品住宅成交在减少，而精装房交付数量在上升，导致装修市场总的毛坯房供给量在下降。
　　（2）各类装企不断地向区域或全国扩张，拉伸服务辐射半径，加剧了市场竞争。
　　知者家装研究院将这一年来扩张开店的装企分为四类：
　　一是广电模式，也可称为家装界的“卖药模式”，通过广告狂轰滥炸，然后低价或让利吸引签单，再标准化大规模增项，重销售高提成，至于用户的投诉和不满则无视，若打官司也有专业法律团队奉陪，代表企业有天地和、西安紫苹果；
　　二是区域霸主的周边扩张，如靓家居一年来店面数量几乎翻了1倍达到80家，覆盖21城，还有杭州的圣都、铭品受到本省精装房政策的影响在向周边省份扩张；
　　三是区域霸主的全国扩张，最具代表性的是湖南苹果装饰，旗下苹果装饰、柠檬树、泥巴公社等大举扩张；
　　四是互联网装修的第二轮扩张，积木家（原蘑菇装修）、橙家、有住、家装e站等扩张不断。20152016算是其第一波扩张潮，以爱空间的合伙人模式和塞纳春天的加盟模式为代表。
　　四类装企的扩张会加剧当地的市场竞争，获客成本也随之增加，而区域型企业则在当地的集中度更高。
　　内部原因：
　　（1）获客问题的集中爆发。
　　外部因素减少市场毛坯房供给，又赶上各类装企扩张，再加上购买个人信息入刑，直接掐断装企线下三板斧之一的电销渠道，获客，获客，获客，三声无奈哀叹。对于体量不大、没有线上布局的装企而言，犹如穿着短裤雪地里裸奔；而对一直有线上运营的装企而言，则考验的则是各个渠道的综合成本控制和运营能力。
　　（2）企业粗放管理问题的集中爆发。
　　装企粗放管理，不具备精细化运营能力，没有基本的数据管理，不重视用户口碑，没有用户运营，一旦市场寒冬来袭，这些问题立马暴露出来，因运营效率低下，费用成本过高等让其苦不堪言。
　　感叹艰难、不赚钱时，先问问创造了什么价值
　　家装进入门槛低，一个很大的诱因是现金流好，而恰是如此对行业的发展带来不少副作用。都想着现金流好，还没装修呢，钱提前收了，甚至为了尽快收到钱，不惜各种打折或“X年全返”，最后是拆东墙补西墙，烂账一堆，拖欠供应商货款、施工款，然后关门跑路。
　　其实，绝大多数装企没有相对竞争力，同质化竞争严重，不能创造更大价值，更多是通过信息不对称、陌生消费提供中介服务，甚至是高价低质、恶意增项、坑蒙拐骗来赚钱。
　　那为什么装企很难赚钱？也不应该有那么高的毛利？先要问问自己到底有什么核心竞争力？你是获客、设计、供应链、施工、信息化哪个有相对优势？没有吧！
　　还有客户价值，你有没有给客户提供高性价比的产品；有没有解决交付的稳定性，而不是时好时坏的大概率事件；有没有给客户带来良好的体验？
　　既没有核心竞争优势，也没有创造更多客户价值，你凭什么要赚更多的钱，不符合市场逻辑！
　　再看家装行业为什么没有稳定发展的全国性公司？因为大规模获客、供应链的可复制性、交付的稳定性，这三大问题都没解决；甚至在现有的施工作业模式下，无解。即使对家装互联网化程度较高的公司来讲，有了一定标准化，开拓一个城市也是从0。3或0。5开始复制，仍不是从1到N。
　　而区域强势装企为什么能好过些？就是因为市场投放、门店辐射、施工工地相对集中，在区域市场有一定的规模优势，使得获客势能和供应链的仓配效率较高。
　　再强调一下，装修行业内的一些劣质产能和低效产能迟早要被淘汰，那些赋能B端的服务商千万别给这些劣质产能做任何赋能，那是对用户的底限的挑战和漠视。
　　下篇：不确定性、应对策略和经营模型
　　家装行业510年仍具有极大的不确定性
　　这种不确定性会给家装行业带来洗牌的可能性，小的企业变大，强的企业变弱，还有一批被淘汰。甚至现有的这类只是简单信息撮合，提供中介服务的装企会像“小灵通”一样成为过渡性产物！
　　那么，为什么510年会有极大的不确定性？
　　首先是政策因素的影响。前面已有分析，千万不要小觑“房住不炒”的总基调及为此出台的多套组合拳，绝不是一时调控，不过多解释。再从经济发展的节能、环保、高效方向看，精装房政策的全国铺开只是时间问题。以510年的时间跨度推测，新房装修会面临市场萎缩，甚至无房可装的尴尬。
　　其次是技术因素的影响。现在技术在家装中应用更多是在前端销售转化环节，如量房神器、云设计、VR等；而在算量、施工、供应链环节的BIM、ERP等信息化工具的使用较为初级。这点我在《互联网家装的实践论第二版》一书中有专章阐述。
　　另外如果不能从施工层面根本改变现在的现场施工、手工作业及水电木瓦油的传统生产方式，则提升交付效率很容易碰到瓶颈，无非是优化工艺、工序、工法、工人和工具，让组织效率更高些。
　　正如美联储前主席格林斯潘谈及全球经济增长乏力的根本原因是“生产力增长已经停滞”一样。这也是为什么内装工业化被寄予厚望，因为施工环节可以最大程度在生产车间里完成，也只有这样才能真正实现标准化和产品化，否则所谓的施工标准化还是有很多不确定性。当然还有3D打印、智能家居、物联网、机器人装修及区块链等也会带给家装新的遐想。
　　比如最近大热的区块链，假设每个装修工地涉及到的所有参与者：生产、物流、仓储、配送、市场、设计、施工、安装、售后等都是一个“数据库”，那么理论上就不需要装修公司了，因为区块链已经建立了信任可以彼此协作！
　　还有消费升级因素的影响。消费升级之于家装，至少对刚需和改善型住房人群而言，一定是满足对家的美好期望，产品好服务好，性价比高，注意不是便宜。这背后是对装修用户需求的深刻洞察、产品研发、生产组织及资源整合、高效运营的综合能力。
　　总得来说，就是得提高生产和运营效率，降低产品和服务成本，改善装修用户的体验。量化指标见后面的经营模型。而那些高毛利，低净利的低效产能（毛利率45，税前净利润5）会被市场淘汰。
　　小结一下：新交房和毛坯房的市场增长在双重下降，而且未来毛坯房市场会急剧萎缩，只剩下复式、大平层和别墅等高端市场；用户需求将从生产端重新解构，传统施工的低效作业会被变革；装企的效率会更高，低效产能没有竞争力将被淘汰。
　　说3年之内，家装行业迎来大变革有些乐观，看看“互联网家装”浪潮也三年了，其实对行业的推动作用没有预期那么大。行业太重、太复杂、牵扯利益过多，没有根本的变革很难脱胎换骨。
　　如何度过这个复杂而充满变数的时期？
　　对于中小装企而言，这四个关键策略很重要：
　　一是市场下沉把握住三四五线城市的时间窗口期。
　　政策的传导没有那么快，从一二线城市下沉到三四五线，有时间窗口期，可以最大程度下沉。我们可以看到积木家、家装e站、齐家典尚等都在挺进三四五线城市，甚至开进了县城，相对当地小装企有一定的管理、产品和供应链优势。
　　二是精耕细作精细化运营、数据化管理。
　　前面提到装企粗放管理，缺乏精细化运营和数据化管理的能力，这个短板得补上。最起码上门转化率、销售转化率、订单成本、延期率、回单率、NPS、费用率、毛利率、净利等基本经营数据得清楚吧！
　　一般是围绕全年目标，分解到月目标，从销售额到合同数到订单数到上门量再到邀约量，层层分解各部门的数据指标，制定奖惩绩效机制。
　　三是稳中求进对于大多中小装饰公司而言，别瞎折腾。
　　没有十足的把握，绝对不要冒险，哪怕挣些小钱，也别瞎折腾，稍有不慎，关门大吉。对那些直营、参股或控股扩张的装企来说，“稳”字当头可好！
　　比如，由知者家装研究院主办推出的“20152017中国家装互联网化十大代表企业”，入选的我爱我家网，从早期的家装领域门户网站，到团购业务，再到供应链，后逐步转型B2C，2015年又启动全国家装业务，基本是稳步发展、顺势而为，既不冒进也不停滞，这和总经理马自强博士的个人经历、气质有很大关系。
　　四是持有自由现金流不是破釜沉舟时，得留抽身养家钱。
　　不是现金流，从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱。做最坏的打算，实在有心无力时，说撤，兄弟们也有些家底可分，不至于家徒四壁。
　　我走访过深圳一家年营收过亿的装企，老板76年，20多岁就干装修，那时活多钱好挣，挣了钱就买房，说现在有17套房产，固定资产上亿。他说，若当时只是滚动投入，估计现在在深圳都没钱换房子。
　　一家典型门店的经营模型
　　知者家装研究院提出了一家典型门店的经营模型，不管你是直营店，还是合伙人店，还是加盟店，我们从签单成本、交付效率、单个工地是否盈利和全年总营收，以及用户口碑五个维度阐述经营模型。
　　（1）销售费用，签单成本5，销售提成5
　　要做到这点，一是各环节的转化率，以精准投放的线上渠道为例，报名转化率为5～10，上门转化率为30～50，订单转化率为40～60，合同转化率75～90，退单率为10～20；二是后面的NPS，两者相辅相承。销售一线和管理层的销售提成控制在5内。
　　（2）交付效率，零延期，零投诉
　　以100平的硬装为例，45天工期内完工，最重要的是没有投诉，没有网上负面评价。这包括了施工组织能力、标准化落地服务能力、供应链整合及仓配效率，以及信息化能力。
　　（3）单个工地是否盈利，看毛利率和费用率占比
　　平均毛利率30，费用率20，毛利率减去费用率就是税前净利润率，占比7～10。
　　费用率（费用总额营业收入总额）100，费用总额是指除材料人工物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。
　　（4）单店全年营收，年人均产值100万（含总部分摊），年坪效10万
　　如果店面只是销售前端，只有客户经理、设计师等销售人员，则店面人均产值会更高。某知名互联网家装一店面，260平，近50人，年营收7000万，店面年人均产值140万，年坪效近27万。
　　（5）用户口碑，NPS（净推荐值）50
　　如果用户口碑不高，则获客成本会持续升高；只有持续回单，才会降低整体获客成本。
　　该经营模型，在业界有极高的认知，并得到众多行业大咖的认可。
　　最后再回答一个关于装企上市的问题，前面也讲到，没有绝对的竞争优势，没有核心价值凭什么上市？已经上市的东易日盛和名雕装饰，也多被用来例证“大行业小公司”。
　　证监会一位领导在第四届世界互联网大会上说“要切实提升上市公司的质量”，我想如果装企还都是老样子，上市完全是浪费资源，圈钱走人，劳民伤财。