为什么说盒马鲜生是中国的Costco？

　　作为新生物种，需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景，以商业创新和用户价值作为最高导向。
　　近几年全球线下零售业普遍迎来关店潮，无论是美国零售巨头沃尔玛，塔吉特，梅西百货，还是国内的联华超市、华润万家在业绩不景气的情况下，持续关店，以求自保。
　　而美国仓储量贩超市好市多作为一个独特存在，业绩不降，反而一路飙升。
　　这受到了国内很多互联网大佬、投资人、包括零售业的强烈关注，并引发了一个很多人在讨论的新问题：好市多模式在中国能否成功复制？好市多的成功有哪些于美国独有的关键因素？这些关键因素在中国有无办法变通解决？
　　一、低成本结构的美国独有要素
　　我在之前的文章中，对好市多的模式有过深入分析和讨论。好市多的成功从表层上看是特有的付费会员模式，忠实的会员牢牢构筑了其护城河，即使在零售业不景气、电商冲击实体的大环境下，也一路高歌猛进。
　　但从本质上来说，其会员模式的的价值基石，就是优质低价。换句话说是建立在其一套行之有效的成本控制系统上的。
　　线下零售业的经营成本，抛开商品的采购供应链成本，占比比较大的就是运营成本，包括店租，人工，管理、营销费用等各种成本。
　　我们逐一分析下好市多在降低成本方面做了哪些措施：
　　（1）精选SKU
　　好市多的SKU只有4000左右，大部分商品品类只提供1到3个选择，精选SKU的好处不仅对顾客来说节约了时间，从好市多来说，也大大降低了库存管理和理货成本。
　　（2）店仓合一
　　由于好市多是仓储式量贩，其仓库就是店铺，店铺就是仓库，比起传统零售店铺仓储店铺分开的设计，大大降低了存货成本和货物的周转成本。但这个需要敏捷的供应链能力，能根据销售情况及时补货。
　　（3）郊区卖场
　　好市多的卖场大都开在地价便宜的郊区，这其中有很大一部分还是其自有物业。郊区偏僻的地理位置，在美国的国情下问题不大，这得益于美国汽车保有量比较高，几乎人人都有汽车，交通不是问题。
　　（4）仓储式量贩包装
　　大批量包装，减少了常规零售中分拆、包装、上架由此带来的管理成本、人工成本和货物损耗。并由此带来的一个好处是提升了客单价，好市多的客单价是传统门店的3倍。
　　这些降低成本的措施，其实是个4位一体的问题，回到本源上是因为仓储量贩式售卖，商品即货堆，会占用大量空间。这意味着，同样的店铺面积，由于大宗货物的堆放，只能摆放少量SKU。
　　同样大规格单位包装适合有车家庭开车进行大宗购买，鉴于汽车出行距离的优势和停车便利性，开在郊区是降低成本的合理手段。
　　所以回到了问题的终点，这与其目标用户庞大的中产阶层直接相关。
　　美国典型的中产情况是年收入在8万美元以上，有独立的house和比较大的储物空间，家家不止一辆汽车，工作日时间比较紧张，周末则会进行大宗购物。
　　二、低成本结构在中国面临的挑战
　　那么对标中国一二线城市的主流用户，有什么差异呢？
　　首先中国的一二线城市，人口密度比较高，大量的人口聚集，带来的是高房价和较低的人均住宅面积，从人居住宅面积来看，深圳是28平，北京是31平，上海市33平，而美国是68平。
　　这一点从房屋结构上也可以看出来，美国家庭拥有60拥有独栋House、只有26为公寓楼里的单元房。而中国大部分市民几乎都是公寓楼了，能拥有独栋House的，凤毛麟角，是另外一个群体了。
　　还有一点文化因素，中国人对商超的主要品类生鲜类商品新鲜度的追求已经形成了根深蒂固的消费观念，消费频次形成了日购，甚至一日数次。
　　所以，在城市区域分布，住房结构，文化消费观念因素影响下，中国的商超都开在了成本比较高的商业中心或社区中心，以人流和便利为重要的开店决策因素。
　　这就决定了仓储式量贩包装，在中国难以大规模走通，以山姆会员店为例，进入中国21年，也仅仅开了19家，所占市场份额极小。
　　三、盒马鲜生的新突破
　　盒马鲜生的出现，提供了全新的思路，通过店仓合一，店铺既是线下零售场景的卖场，也是线上购物的仓储中心，对于其店铺辐射的3公里生活圈用户来说，无论是到店消费，还是在家通过APP下单后，店铺分拣后，配送员30分钟送达。其商品品质、花费时间、服务消费体验都是一致的。
　　这样盒马鲜生可以在相同的店铺面积下，达到数倍于传统商超的销售额。其运营效率将传统商超死守模式远远甩在后面。
　　这样一来线下实体店的高成本桎梏被打破，实体店这个传统商超最大的成本中心转化为了利润中心，实现了真正的线上和线下流量共振。盒马鲜生的运营数据证明了这一点，其坪效比是传统零售坪效的35倍。现在传统卖场1平米坪效仅为1。5万元，而盒马这种新零售，在不远的将来，可能将坪效做到10万元。
　　以量来换成本，这个和小米的模式的崛起有异曲同工之妙，打破传统手机厂商依赖于现实产业路径的高成本定价模式，反过来，以终为始，站在未来竞争对手看不到的高度去定价，即利用互联网新要素、新渠道、新媒体去重构价值链，做到成本领先。
　　这样一来，新定价为用户带来巨大的新价值，新价值又直接验证了新模式的可行性，这两个要素互相验证和支撑，在增长过程中，一旦突破临界点，即迈入大规模盈利阶段。小米就是这样从一个手机行业的“局外人”，一跃成为中国最大的手机巨头之一。
　　当盒马鲜生，能做到开1家店碾压同行3家店以上时，就做到了成本的大幅领先。销量的激增，随着带来的是采购成本，流通成本等的降低。
　　四、为什么是盒马鲜生？
　　线下零售业的求变，不是一天两天的事情了，早在4，5年前，各大商超都开始了轰轰烈烈的O2O线上线下融合行动，陆续也推出了自己的APP、到家业务，但几乎都是噱头大于实际意义的，大多以失败告终。
　　究其原因，由于体制、人才、经营和盈利模式、供应商、渠道等各方面的制约，在受到电商、新零售的冲击的情况下，对现有经营模式打破重组的革命式的革新，是没有勇气的。
　　以天虹到家来说，首先限于其现有线下门店的运营模式、成本结构的制约。其产品定价如果比现有门店低，担心削弱现有门店的竞争力，造成业绩下滑，但如果定价和门店相同，又不能和新零售电商比拼竞争力，陷于一种左右为难的尴尬境地。
　　另外在商品和库存上没能做到统一的数字化管理，线上的业务需要单独的建置商品，预留库存，这等于线上和线下是两套业务体系在运作，大大增加了运营的复杂度和难度。
　　而这些对于新来者就没有任何问题和包袱，一切可以高起点，高标准，从零开始规划和建设。
　　所以新模式的成功，要么由局外人直接闯入，成功的可能性更高，要么在行业内，需要有自我革命的勇气，如同《创新者的窘境》作者克里斯坦森提到的革新者，不惧内部竞争，自我消化，充分放权，成立新的组织单元独立运营。
　　目前，商超行业的大玩家永辉，应对新零售的而推出的超级物种，从实际运作模式来看，是做到了比较彻底的革新，是传统行业对新零售的一种最佳实践。
　　五、盒马鲜生的经营思想和好市多的一致性
　　作为新生物种，需要公司创始人或管理层具有较高的格局和服务远景，以商业创新和用户价值作为最高导向。
　　盒马鲜生是互联网公司杀入商超领域的黑马，具有迥异于国内传统商超人的互联网用户思维，在店铺布局、品类升级、餐饮混合体验，到家配送等做了大量创新。最重要一点，性价比非常高，包括海鲜、生鲜果蔬大部分商品，以在购物中心的地段来看，其价格给人意想不到的惊喜，这也是其每开一家店人气火爆的根本原因。
　　创始人侯毅讲到：“盒马鲜生是否能做到成功，要放到10年的时间跨度来看，所以把价格和服务做到极致”。这一点堪比好市多创始人西格尔：每做一件事情都应该传递公司的核心价值，始终给客户带来价值。
　　从商品品类来说，好市多自有品牌Kirkland，占了销售额的25（大概315亿美元），自有品牌能更好的把控产品品质、供应链、定价权和利润。盒马鲜生也推出了自己的品牌日日鲜，侯毅的目标是自有品牌最终的占比要达到50以上。
　　在品类布局上，盒马鲜生内的脸盆大的帝王蟹、手臂粗的波士顿龙虾这类海鲜品类，和好市多的珍宝商品不定期的售卖折扣奢侈品，虽然操作手法不同，但殊途同归，引领一种生活方式，给用户不断的制造惊喜，维系用户忠诚度。
　　六、最后谈谈付费会员
　　对商超生鲜业来说，品类丰富，复购率高，客群稳定，是做付费会员的理想业态。
　　但付费会员是一种门槛极高的模式，要得，首先要准备失，要主动舍弃从用户口袋掏钱的贪欲，要有把用户当朋友的极致服务精神，要像魔术师一样不断的变戏法给用户制造惊喜。如果仅仅是当做一种创收的手段，无疑是杀鸡取卵，难以持久。
　　虽然同为新零售的永辉超级物种也推出了付费会员，但除了部分商品会员价之外，并没有给人以超预期的特别体验。
　　对于盒马鲜生来说，作为新零售的标杆，目前尚处于快速扩张，跑马圈地阶段，依其互联网创始团队和阿里支持背景，运营思路和打法是非常清晰的，在没有论证确立付费用户价值模型前，应该是不会轻易推出的。