外部驱动力之客户篇（四）：以客户为中心经营模式的五大挑战

　　在互联网时代，企业的经营模式开始转向“以客户为中心”。那么，以客户为中心经营模式面临些什么样的挑战呢？
　　这是外部驱动力，以客户保险需求为中心的经营模式分享。传统情况下，企业的经营模式主要是以产品为中心和以销售为中心。完全互联网时代，企业的经营模式开始转向“以客户为中心”。零售业是当前发展最为领先，践行此模式最彻底的行业。
　　以客户为中心，就要求企业做到以下五点：
　　一、细分并充分了解用户
　　细分的前提，是账户和数据，即拥有该用户的账户（三要素或者五要素）、基于账户的多维度多空间的数据。充分了解，即通过用户数据，对该用户形成全方位、动态甚至超越时间维度的认识与判断。
　　（1）用户账户
　　企业数字化转型，重视数据和客户的第一步，一定要从建立用户账户开始，围绕用户账户记录用户数据。这个账户对传统金融公司而言，就是金融账户；像保险公司，传统的做法都是保单账户。互联网时代的用户账户，要做到开放与升级。
　　权限开放：将账户限制充分放开，从金融账户（开户的三要素五要素）开放到一个手机号，一个IMEI（国际移动设备识别码），甚至是用户网络行为下，系统分配的一个ID，通过这个ID记录用户行为数据，通过各种渠道获取数据，进而不断的完善用户数据。这个过程创建一个可依赖的ID至关重要，至于用户ID具体内容是什么，并不重要。没有足够低的账户门槛，企业就可能将用户创建金融账户之前的所有行为数据，拦截到系统外面。大多数数据，企业一旦错过，即可理解为永久性错过。数据获取的目的，是构建用户的360视图。
　　升级视角：在核心系统的建设上，将账户的视角从保单管理视角，升级到用户视角，甚至家庭视角。
　　动态更重要：在权限开放中，建立的360超级视图，一般是静态视图，是基于用户历史行为形成的数据画像。历史数据在服务当下需求时，对大多数用户而言，可依赖性极低，此时动态数据以及环境数据就非常重要。动态数据决定用户当下行为产生的原因，环境数据（时间、地点、天气等）决定群体习性，例如7点很可能就是早餐时间，火车站很可能是旅行、下雪容易发生车祸等等。
　　（2）全量信息记录
　　全量记录，是指要尽可能多的记录下用户原生、次生以及关系网等等所有维度下的所有数据。
　　（3）消费升级与消费分级
　　对不同的用户，要从消费升级和消费分级的角度去思考。到底是消费升级，还是消费分级？消
　　费升级和消费分级是有关系的两件事情，这两件事情不是对立的：
　　第一，消费肯定要分级；
　　第二，消费升级一定是趋势。
　　要做到的是在不同的消费分级里进行消费升级，这样这个社会才有进步。长险期交的用户和只消费旅行意外险的用户，很可能就不属于同一个层级。
　　二、全生命周期的经营用户
　　全生命周期经营用户，不是传统的通过引入期、成长期、成熟期、休眠期、流失期五个阶段，应用不同的策略促活和促转化。而是在用户整个生物生命过程，从呱呱坠地到垂垂老矣，经营用户的整个人生的不同阶段。
　　全生命周期的经验，对保险公司尤其重要，这也符合长险产品，特别是养老险一类产品设计的初衷，通过全生命周期的经营，挖掘用户不同人生阶段的需求。
　　全生命周期的经营，主要有两方面：
　　（1）把握人生关键节点
　　关键节点，如上图，除此之外，还有重要日期、学生开学等等。销售人员惯用伎俩例如生日单等等，都是。
　　关键节点的经营，主要是服务和解决用户问题为主。当前市场太多过于趋利的销售人员，已经将关键节点出单看成了“经营”客户的法宝，这个对整个行业都是很致命的，也是过去30年中国保险业的缩影。
　　当代表企业形象和极具行业特征的销售人员，因为趋利动机在人生关键节点，销售保险，而不是解决问题、服务用户，一旦发生纠纷，几乎是消费者、销售人员、保险公司和行业四输的局面。把握人生关键节点，企业要深刻认识到以下几点：
　　1）销售人员承担着保险教育的行业使命。中国人对保险的认知，都是销售人员培养的。从用户视角看，用户是无法区分保险公司、代理、经纪等等，用户对销售人员的态度就是对行业的认知与态度。
　　2）销售员不是险企员工但行使险企特权。如果险企将销售人员的学历要求放到和员工同等重要的地位；引入销售人员征信机制；将服务质量、保险教育纳入考核、晋升指标；同时将股权激励机制“下放”给销售人员等等，试问，行业销售队伍是否会健康很多？
　　3）把握关键节点的核心是提供解决方案。保险业发展，正处在一个微妙的过渡阶段，用户从理赔结果导向性，逐步走向过程管理导向性，寻求最优解将是用户与险企共同追求的目标。以上图“重疾住院”节点为例。
　　过去：用户重疾住院，医院治疗等综合费用假定为30W。结果：保险公司全额报销，30W成本，报销周期N个月，用户凑钱体验痛苦。
　　未来：投保用户生病，入住保险公司合作医院，无需支付医疗费用，医院用最优方案医治，花费20W。结果：保险公司和医院结算，成本20W，系统自动报销，用户全程体验佳。（注：案例为作者瞎YY。）
　　（2）构建家庭社交图谱
　　金融公司重视家庭社交，关键的原因是利于出单，譬如给自己购买保险的人，大概率事件会给子女购买，同时会给刚出生符合投保条件的孙子孙女投保等等。
　　构建家庭社交图谱的核心，主要是将基于用户个人生命周期的服务，拓展到用户全家的生命周期服务，为整个家庭提供如金融服务。
　　以保险为例：
　　家庭为单位的保障计划，一般会呈现第一顺位的是男女主人家庭支柱的保障，如购买定期、消费型寿险；
　　第二重心是大病基金健康保障，如定期、返还型健康险种，保障的病种尽量多一点；
　　第三顺位考虑家庭支柱的意外险以及储备养老金，意外险如消费型的、侧重交通意外；
　　最后可以考虑家庭投资储蓄，如养老年金、储蓄保障型、投资连结型保险、分红险等等。
　　作为社会构成单元，家庭是金融风险共但的最小单元。从企业、用户的视角看，金融的本质都会是风控。未来用户视角的金融行为，将更多的呈现家庭化，企业全生命周期的经营模式，深刻理解用户家庭关系，针对家庭图谱升级核心系统都会是未来趋势之一。
　　（3）全生命周期的运营策略
　　运营的本质是通过系列手段不断挖掘用户需求，促进用户和企业互动，实现彼此交互价值。
　　三、全渠道的服务用户
　　全渠道服务，即全场景覆盖。未来将呈现人人都是渠道、物物都是渠道、场景即渠道的新型形式。
　　1。人人都是渠道
　　微信成为基础设施、将几乎所有的中国人都连接到了互联网上，同时沉淀了所有的社交关系。你可以将网络看成所有微小个体（人，网络中称之为节点）的构成，人与人之间的关系就是连接个体与个体之间的线，网络的价值在于节点和连接，基于此形成网络效应。构成的节点数量越多，网络的价值越大，形成的网络效应也越大。
　　在微信这个复杂网络中，构成节点的每一个人，都是信息传播的环节。也就是线上的渠道，即人人都是渠道。
　　人人都是渠道带来的挑战是，你要服务好每一个单个的个体，才能让信息在传播过程中不会丢失或中断。好处是任何单点的优质服务，存在潜在的可能性，经过网络被放大；同时，任何单点的失误，也会经过网络无限发酵放大。
　　2。物物都是渠道
　　物物渠道，即IoT时代的最大特征。我认为未来最大的两个趋势是IoT和数据智能。其中IoT在表层，显性层面承载用户互动的部分。
　　IoT时代，每一个设备都会成为企业服务用户的渠道，手机、手表、车载、电视、共享单车、电梯屏幕、冰箱等等，人可以通过屏幕、语音、手势，甚至意念与各类IoT设备互动，IoT设备也可以通过摄像头、听筒、屏幕、传感器等各类形式记录用户互动数据，实时形成分析，并推荐最优服务。
　　物物渠道时代带来最大的挑战是，企业无法物物俱到，没有任何企业能够将服务覆盖到所有的IoT设备。除了企业必须储备足够多的智能设备交互人才与技术，应对不确定的挑战的同时，还要深入探索商务层面的渠道合作，建立与IoT智能设备品牌商的良好互动，挑战前所未有。
　　在人人渠道和物物渠道中，企业无法面面俱到，也不应该一味地追去全渠道的覆盖。当面临两难选择时，勿忘核心价值观（聚焦内核）。
　　3。场景即渠道
　　场景就是渠道，渠道也是场景，这是未来产品与服务融合、需求与渠道完全融合后的终极形态。该部分内容在后续“场景即渠道”的分享中讨论，敬请关注。
　　四、满足用户更高的需求
　　卖健康险的不管用户健康，卖车险的也不在乎用户汽车状况。想理赔上门店，一定要多跑路，一定要长期等待，这都是行业现状，另外，保险需求是用户对安全的基本需求，因此满足用户更高的需求，包括两方面内容：
　　1。关联需求的满足
　　健康险产品消费者，关联需求就是整个医疗健康行业中，用户在不同健康状态下的健康需求。如下图，用户的健康状态分为健康、亚健康和生病三种状态，不同状态下用户对应的健康需求：
　　同时，不同状态下的用户对保险行为也不一样，健康、亚健康状态下的人群，偏向于保险消费，生病人群更多的是考虑保险的理赔。
　　保险公司在拓展关联需求是，针对不同状态下的用户要设计不同的策略。有健康需求的网民，更多的是以运动、健康管理的服务为主，主要目的是为互联网平台获客。生病状态的网民，更多的应该聚焦在挂号、问诊、导医导诊等医疗服务方面。
　　2。高层次需求的满足
　　马斯洛的需求层次理论中，用户的安全需求位于金字塔第二层，第二层以上的需求，都是可以看做保险公司数字化转型中，提供给用户的更高层次的需求。
　　五、建立客户LTV模型
　　建立客户价值模型，经营效果更多的是评估用户的LTV（lifetimevalue，生命周期总价值），而不是首次或者单次用户价值。
　　全面社交化（即前面说的微信成为基础设施）带来的另外一个巨大挑战是：获客成本的暴增（原因：传统媒体投放广告大量展示的优势消失）。
　　根据数据，金融公司从2017年开始，单个获客成本已经超过3000元，而且留存率极低。单次投放获客带来的营收，已经无法抵消成本，这就迫使金融公司从更广的维度和更深的层面寻找更高的价值来源，其中一项就是LTV。
　　LTV的核心在于以下三点：
　　（1）促进多次转化：首次获客后，是否能促使二次、三次甚至多次转化，取决于企业在数字化转型过程中，是否构建了足够的黏客场景。获客场景、黏客场景、转化场景无缝衔接，才比较健康。按照互联网的说法就三个词：产品、流量、转化率。
　　按照零售行业的经验，新客100人，30个顾客未来要买超过3次，有10个顾客未来要买超过5次。京东公布的2017年新客成本约128元左右，按照3000128的比值，可以很轻松的推导出，金融公司新客30转化情况下，单客的消费次数应该保持在33000128才能保证企业盈利（未考虑金融公司客单价和京东用户客单价，实际上，大致测算值应该是33000128客单价反比）。
　　（2）促进家庭转化：在和该用户交互过程中，通过各种场景，获得该用户的家庭社交关系，从而带动整个家庭的转化。是衡量LTV的第二个关键指标。
　　（3）精准营销：精准营销的前提是企业要有足够精准的用户画像，拿你的顾客画像去跟腾讯、阿里做匹配，投放效率会更好。
　　今天的分享到此结束，希望你我都有所启发。
　　相关阅读
　　企业数字化转型：全民超人时代客户的七个特性及应对之道
　　外部驱动力客户篇（二）：应对用户需求的四个要点
　　外部驱动力客户篇（三）：聚焦一切关联需求