大、中、小保险公司在未来智能生态时代的各自战略定位？李有龙生

　　未来只有生态型企业，所有企业，先参与，再建设更靠谱！这是生态矩阵理论篇的最后一篇，后续会结合具体生态类别进行分享。
　　这是IAB物智链保险业数字化转型200讲系列分享的第142讲，保险业生态建设第36篇，李有龙生态矩阵系列第07篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“3”的分享：保险业互联网生态建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。
　　以下是正文：
　　业绩下滑，竞争激烈，用户青黄不接，寻求更高维度的商业机会，都是保险业各业务价值链试图建设或参与建设互联网生态的目的，但所有这些都还够不上核心目的。
　　反观传统销售模式下，险企获得收入的方式就是通过代理人提升新增保费，本质上是以销售为目的的商业模式。但这一切随着互联网生态的崛起、新生代用户的完全数字化，都开始失效。
　　一、矩阵各坐标的定位之间是相互嵌套的
　　图01：保险业当前实际行业位置与生态目标，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　在李有龙生态矩阵篇三中，我分析得出保险行业现在在生态矩阵中的位置，处在（产品，点）这个阶段的企业最典型的特征是什么？这里面有一个工业时代非常有名的概念叫“微笑曲线”，宏碁集团创办人施振荣先生在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏碁的策略方向。
　　1。微笑曲线代表的（产品，点）时代
　　施振荣微笑曲线（SmilingCurve）理论就是非常典型的，是生态矩阵中（产品，点）这个位置企业的现状。
　　图02：施振荣微笑曲线（SmilingCurve）理论，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　微笑曲线中间是制造，左边是研发，右边是营销。企业向价值链的上下游延伸，向上延伸使得企业进入到基础产业环节或技术研发环节，向下游拓展则进入到市场销售环节。简言之，微笑曲线是以附加值的高低看待企业竞争力。企业只有不断往附加值高的研发与营销方向移动和定位，才能永续运营。因此，未来企业应朝微笑曲线的两端发展，也就是加强研发与设计以及以客户为导向的营销与服务，才能争取竞争的主动，扩大附加价值与利润空间。
　　特别需要强调的是，到了创新经济时代，以苹果为代表的企业在硬件产品的生产上，也是在走类似微笑曲线这样的模式。不同的，也是最为关键的，是在（产品，点）这个大定位的模型中，开始嵌套并演化出了出了（服务，线），并从中进一步孵化出了（服务，面）的更高维度的商业形态，这实际上就是生态演化出的过程。以苹果为例说明：
　　2。硬件的（产品，点）
　　例如iPhone的生产，其实就是微笑曲线的典型案例。
　　苹果这样的企业重点做好研发设计工作，然后交由中国的富士康代工，之所以在国内，也是因为国内是全球唯一一个拥有“全产业柔性快反供应产业网”的国家或地区，只有这样的地区才能满足创新经济大规模、柔性、快速反应的“代工”落地需求。
　　于此同时，苹果也在品牌运作，其实就是营销和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌运作方面，可口可乐第一，苹果当属第二。
　　3。软件的（服务，线）
　　仅仅有iPhone硬件产品，是无法满足2007年之后新时代的需求的，软件服务因此诞生。
　　站在消费者角度看，像AppStore这样的平台产品就是苹果的杰出代表作，这个时候苹果其实已经超越了微笑曲线，上升到了更好的维度，AppStore发展到现阶段，实际上已经超过（服务，线）发展成了（服务，面）。
　　前面篇一分析李有龙生态矩阵时，我强调，高维的企业一定是做好低维或者和高品质低维企业有非常强大的同盟关系，才会有机会做好高维。
　　例如苹果的案例中，只有做好iPhone硬件，高维的AppStore才有机会做好，所以对那些既没有系统有没有手机的第三方软件市场，我是普遍不看好的，可能有人质疑像腾讯和360这样企业所所打造的软件市场，那是另外一位维度（更高维度）的赋能，是另一个话题。
　　4。大中小企业在苹果生态中
　　这其实就和我们今天要讨论的内容息息相关：不同类型的生态和生态的大中小企业的位置。
　　例如阿里是一个类型的生态，强调生态内的控制，价值观鲜明有个性。但相比于苹果，阿里是没有低维的硬件产品，至少起步上不是因为硬件（注：现阶段，阿里硬件产品非常的多，但并不是苹果这样的模式）。
　　具体到大中小企业在苹果生态中的位置，我们看到，阿里和腾讯面向C端的服务，在苹果的AppStore这种平台上，也就是数千万app中的一个，虽然对AppStore而言，它们都是是超级app，但并不决定苹果生死。
　　但对阿里和腾讯而言，AppStore这个渠道对他们C端的业务生死攸关。这还仅仅是大型生态型企业和苹果这样生态的关系，中小企业更不用多说。
　　同时，我们还应该看到，生态之间的相互嵌套和互为共生的关系，也只有这样才能让用户获得无缝的体验。
　　也就是说，无论是企业内部，例如苹果的硬件产品和软件平台，还是企业外部，例如大中小企业之间。未来生态的构成一定是一种内部各坐标之间相互嵌套，外部各坐标之间相互嵌套，内外部多重嵌套的关系。
　　这是第一个。
　　二、大中小企业的未来生态观：未来企业都在生态中
　　都在讲生态，生态，生态。到底为什么企业一定要去建生态？这其实涉及到一个商业本质的问题，只有搞清楚商业本质后面最重要的那个数据，我们才能明白为什么我们的研究的结果是未来的大、中、小企业都应该在生态里。
　　1。商业的本质
　　商业本质是什么？刘润说是交易，卫哲说是效率，科思说是内外部成本，本质上都在说一件事，那就是在内外部成本最低的情况下，企业人效的问题。
　　马云在2017年湖畔大学的演讲时说，淘宝2017年的人均交易额约1。3亿，人均收入约260万300万，利润率约50，也就是130万150万。
　　图03：互联网生态型企业与传统企业人效比，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　相比于阿里这样的企业，国寿、平安的人均交易额我选取了2017年主体上市公司的数值，分母使用了两家公司公布的代理人总数（没有加总部员工），具体对比的结果如图01，阿里这样企业人均利润是国寿的163倍，平安的46倍，但利率却分别是五分之一和十五分之一。
　　注：几乎所有险企，在这一项上，分母都使用的是总部员工来美化财务报表，也无可厚非，最终数据并不影响最终对比的结果。感兴趣的可自行计算。
　　商业的本质是什么？我认为，商业的本质是人效。
　　2。生态主导型企业的四项基本经营数据
　　彼得德鲁克说所有的颠覆式创新都是超过三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超过三成就足以颠覆，从这个角度，阿里这样的企业PK传统类似国寿和平安这样的企业，岂止是三成。这就是生态型企业和传统产业的差别。
　　很多人看阿里和国寿、平安放一起比较，第一感觉哪里不对劲？是不是骆驼和西瓜放在一起比大小的既视感？从人类行业分类的方式上来看，这个没错，但从商业本质这个底层逻辑上来讲，业务形态仅仅是外在表现形式而已。
　　我们看到早期阿里做零售，平安和国寿卖保险，从表层业务形态上讲，八竿子打不着的关系。但是当阿里的生态渐成体系，专注于用户服务的时候，一切满足用用户需求的业务场景都被生态席卷入内。放到现在，再不会有人讨论阿里做不了风控了。当然，这只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和国寿的数百倍，当两家企业在风控业务上正面产生竞争的时候，高下立见。
　　作为PC和移动与AI时代的生态代表，现如今阿里生态体在生态矩阵中的位置如图04，位置是（服务，体），生态淘宝网的位置是（服务，面）。以阿里为代表的（服务，面）这个生态矩阵维度的企业的人效就是一个值得参考的数值。
　　图04：当前阿里和腾讯的生态矩阵位置对比，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　因此，在研究了生态型企业各项财务数据后，通过取最小值制定了生态型企业（主导生态建设的企业）人均效率的四项指标，分别是人均交易额、人均收入、人均利润和人均利润率。
　　图05：生态主导型企业的人效，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　也就是说，你如果把自己的企业定位在（服务，面）的生态型主导企业这个位置，那图05的四个关键值就是企业经营的基础数据。同样的，如果你的定位在（生活方式，面）这个位置去做生态，那么你的人效要更高才行，特别是图05中的四项基础指标。
　　（1）人均交易额
　　所谓的人均交易额，是指生态型企业内部的交易总额除以生态建设企业的员工总数所得的值。按照2019年整体情况和货币贬值的情况，成熟性生态主导型企业的人均最低交易额不应该低于1个亿人民币。
　　阿里对淘宝网人均交易额的KPI要求是在淘宝网创立之初就确定下并实施落地的，在2006年淘宝网就完全满足这一要求，也就是说新增一个员工必须平台产生1亿的交易额，该数值在2017年达到人均1。3亿人民币。比较特殊的是淘宝网属于零售生态，生态建设早期实现这一PKI和其它类型的生态企业早期是完全不一样的，例如微信早期就不应该以交易额作为核心KPI，但五年增长期过后，微信早已经实现了这一目标。
　　（2）人均收入额
　　生态交易额的2左右的比例计算人均交易额，生态型企业的员工人均收入不低于200万。未来生态越大，效率越高，2这个数值还会更低。
　　一般看，传统企业是没有人均交易额，只有人均收人。这在生态型企业算是一个比较特殊的情况。实际上在万达这样的企业，传统的银行信用卡等等，都是有人均交易额这一值的。互联网生态的特殊之处在于，它大大的拓展了这一边界。例如万达商场，受限于物理空间，商场年收入（交易额）等数据是有最大值的，但在互联网生态中是不存在物理空间限制的。
　　（3）人均利润
　　生态型企业的支出主要有三部分，员工工资，硬件采购和用户补贴，用户补贴更多的是传统的获客成本，也就是增长引擎的成本。阿里这样的企业，巧妙地将第三部分划归到了平台商家身上，从而大幅度降低了企业经营成本，从而提升了人均利润。这个数据和传统企业基本一致。
　　区别于传统企业的是，人均利润占人均收入的50，这在传统企业是很难想象的。为什么？因为非垄断型传统企业，通过市场竞争会让企业的边际成本最大化，最后企业经营所得都是非常微薄的“社会老板”支付的“管理费用”，不能算是企业真正的利润，企业只有通过连续创新杀灭竞争才能获得真正的利润。
　　（4）人均利润率
　　企业利润占人均交易额的比例我称之为生态主导型企业的人均利润率，这个数值不超过1。
　　传统产业只能将人均收入当做分母计算，这时候1的利率基本上可以看做这家企业处在“管理费用”这一阵营，现阶段卖卫生纸、纸杯、文具、自行车、各种小家电等等。
　　李有龙生态矩阵中，所有“点”型的企业都属于这一类，他们的特点是没有杀灭竞争，也不太可能杀灭竞争。企业的收入都是社会老板支付的管理费用，和你我这样的打工仔拿死工资没太大的本质差别。
　　生态建设的企业之所以在如此低的利率下还能产生高额利润，就在于其连续创新能力，创新的潜在机会点以及生态之所以称之为生态，就是因为其杀灭了竞争。
　　同样需要注意的是，这个阶段所指的企业杀灭的这个竞争，也仅仅属于当前生态矩阵位置下的竞争，在更高维度或者时代阶段，一定会出现新的竞争者，到时候要想杀灭竞争是需要重新评估的。
　　同时，我们也要认识到，未来的动态不可知的，这时候任何时候从任何地方蹦出一个模式和企业展开新的竞争，是完全有可能的。
　　3。大中小企业生态位置与比例
　　主导生态建设固然诱惑，但不是所有的企业都有机会主导生态建设，就算有能力主导建设，市场空间决定生态企业的数量不会成千上万的存在。未来国内市场，生态型企业与参与型企业的比值，我们可以通过当前互联网生态企业和互联网（TMT）企业总计算一个比例来估算。
　　截止2017年，我国中小企业超4200万，科技型企业占比约7个点左右，按照这个数值，我国互联网生态型企业和参与企业的比例大约为1：173000（注，这组数据不太准确，有详细数据的人可以告诉我，感谢）。如果未来所有企业都在生态里面，这个数值将变成恐怖的1：17220000。也就是说，1722万个企业中能出现一个生态。
　　这个概念大致什么意思呢？你出门找到一家双色球站，买一张中奖的概率也大致如此。
　　同样，以阿里为代表的的零售行业，国内能称得上生态的只有阿里，京东和具备潜力的拼多多，国内零售相关的中小企业数量多少？阿里平台上的“线”型卖家和“点”型服务者有多少？
　　在不统计天猫和聚划算卖家外，2018年淘宝公布的数据，淘宝卖家最高期卖家数量950万，2019年破千万是肯定的，而平台仅销售额过100万的淘宝网卖家数量就超过43。7万。这一千万还全是淘宝网上的“线”，还不包括天猫上的“线”和淘宝上的“点”，如果全部计算进去数据还会大很多。
　　保守的看，这组数据的概念你可以理解为生态建设企业和生态参与型企业的比例约为1：1000万。
　　为了后面方便讨论，我们将前面两组数据，取较小的一组并做四舍五入取1：10000000，方便后面的讨论。需要强调的是，数据仅仅是用来方便的更清晰的理解大中小企业在生态的比例，而不是做学术型论证。
　　也就是说：绝大多数企业只能参与生态的建设。
　　4。我们一直在生态中，只不过技术载体发生了质的飞跃
　　大中小企业都在生态里，区别在于不同企业在生态中的位置。不外乎三种：生态建设者、生态参与者、生态投资者。对我们而言，更重要的其实就是建设者和参与者两种关系。
　　实际上，就算没有互联网，大中小企业本来就在“自然生态”中，只不过因为新技术引领商业模式的变革，让生态的载体出现了质的飞跃。载体技术互联网的出现，可以实现海量人群实时在线互动，这是人类历史上所有时代的技术都无可比拟的，也是无法想象的。
　　现在的大、中、小企业对待生态带来的挑战必须高度重视。从生态的构成来看，未来大、中、小企业在生态的比例关系应该是1：10000000，也就是建生态一定是一场没有成功的战争。
　　5。生态参与性企业的人效
　　生态参与性企业的人效各不相同，这里大体的分类是传统企业到生态中去，生态中孵化的企业。传统企业到生态中去，人效依然还是传统的结构，关键是后者，举个例子。
　　曾鸣教授在他的《智能商业》一书中，详细的介绍一个淘宝诞生的新物种：网红及网红品牌。这样的品牌它的运作逻辑和传统企业完全不一样，它完全在生态中诞生，同时横跨多个平台（生态）展开企业运营，大致运作过程如下：
　　图06：网红品牌的运作流程，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　这是一个非常典型的生态参与型企业，跨平台协作完成目的的过程，它同时打通了我们所谓的高壁垒的生态之间的围墙，实现了多平台协同C2S品牌网络化的过程。
　　特别需要强调的是，它代表了品牌网络化，实际上互联网之前网络化的只有广告和零售，还未让品牌网络化，但这一切正在悄然发生改变。
　　这种效应，看看如今的官媒对待抖音的态度，你就应该明白了。
　　那网红牌的人效多少呢？淘宝服饰领域最大的两个网红分别是雪梨和张大奕，按照公布的数据，人均销售额超2000万，另外“口红一哥”李佳琪日均销售额约84万左右（有记录说5个半小时带货353万），如果全年工作200天，把“口红一哥”李佳琪的员工计算在内，人均销售额超3000万。
　　这是两种不同的参与角色，前者是“线”型的品牌，后者更多是“点”型的渠道扮演者，但不管怎么样都代表了依托于各种平台下的参与者的人均效能。
　　在多方对比计算后，我们给真正参与生态的企业的人效（人均交易额）划分了一个范围：10003500万，这个数值，主要来源纯生态诞生的企业的最低人均效能和最大人均效能。
　　这是第二个。
　　三、先参与，再建设
　　大致了解了生态的人效，生态的比例。剩下最为关键的一项就是生态的建设了。前面讲了，生态的建设是10000000万企业中，如果时代的步伐踩的对，企业执行力强，最后运气足够好的情况下才能跑出一个生态。
　　先不论保险行业是否存在生态，就保险行业现在的企业数量，是否能支撑的起一家或者多家生态型企业？
　　1。仅保险行业支撑不起生态
　　根据中国保险行业协会发布的数据，截至2018年12月，中保协共有会员326家，其中：集团（控股）公司12家，财产保险公司86家，人身保险公司88家，再保险公司10家，资产管理公司14家，专业保险经纪公司32家，专业保险公估公司6家，专业保险代理公司19，地方保险协会（含中介协会）42家，保险相关机构17家。
　　这组数据显然无法支撑行业的生态大梦。
　　另外一组就是代理人队伍，早期2018年就有机构披露代理人队伍超过800万，如果能将其全部2B的话（具体请参考：保险渠道的两极之路：长险2B化，短险2C化保险新渠道（一）），把所有代理人看做险商，从企业目的出发，这倒会是一个有意思的方向。但是同时，从用户目的来看，又将变味。社会是否能支撑起800万个小微保险团队依然会是一个未知数。
　　也就是说，从战略上，每一家保险企业都可以，也应该具备生态建设这种宏大的战略目标，但是从具体执行或者落地的部分来看，保险行业所有企业中，一个互联网生态型企业不出现，也非常符合上面的数据分析出的结果。
　　因此，更多的或者几乎对所有保险企业而言，在生态建设的大战略目标下，先选择进生态，然后从中寻找机会，会更具落地性和实操性。
　　2。向死而生的认知迭代
　　前面说了，我们现存的社会，其实就是原始的生态，所有企业本身都在这个大生态中生存与发展。互联网技术为企业突破瓶颈带来了一种新的可能性，他让一切可在线化，一切可记录化，从而实现一切可分析可量化。
　　所以互联网生态和传统的社会型的生态是有本质的区别的。虽然它隶属于社会型生态，但它同时在社会之外创造出了新的平行宇宙“数字化世界”，并且将传统商业的物理边界完全打破，这是效能的飞跃。
　　在传统企业的生命周期中，因为终生都不太可能存在这种大的颠覆式的跨越，所以企业根本无需去了解生态（社会生态，非互联网生态），做好自己的社会职能工作就会获得足量的发展。
　　但是新物种出现后，企业不得不在生态这个认知维度进行完全颠覆式的认知迭代，并且迅速的从社会型生态切换到互联网生态中去，这对传统企业而言，是非常大的挑战。
　　这一方面，甚至很多咨询公司，包括四大，也都在用传统的思维模式做互联网生态的战略，这不是误人子弟吗？
　　3。先参与，再建设
　　在整个行业都完全对新物种无知的情况下，让传统的保险公司做互联网生态实际上是对企业的不负责任。因此在更多的时候，我做战略或者咨询工作的时候，给几乎所有的保险公司的建议就是“先参与，再建设”。
　　所谓的先参与再建设是指，保险公司在互联网生态建设过程中，不是一开始就进行生态的建设，而是先和互联网生态形成战略同盟关系，积极参与到其它生态中去，利用互联网生态积累自己的经验和基础能力，在合作过程中寻找自己适合的生态建设方式方法的过程。
　　“先参与，再建设”的六字策略，传统企业做的最好的就是泰康，先利用泰康在线和腾讯、支付宝等生态达成战略合作关系，从中收获生态型企业合作的经验，生态用户的服务经验和数据，并在合作的过程中不断的寻找机会。
　　生态成功的关键在于机制，传统保险公司的文化不可能一蹴而就跨越到互联网生态的组织文化中去，找到一个“过渡地带”对传统企业组织变革就尤为重要。
　　要知道，和生态型企业合作，企业要同时在产品、组织两大方面都能满足生态型企业的要求，才有资格获得合作机会。这本身对保险公司的传统体制就形成了第一次的大的挑战，满足生态企业用户需求的组织文化本身就是传统险企生态建设的组织“过渡地带”。
　　这个非常重要！这个非常重要！这个非常重要！！！
　　图07：新时代生态的所在的维度，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
　　我们看到的非常激进的平安，如果业务形态上真的实现了平安所谓的科技化生态的转型，我认为会存在极大的风险与不确定，这个风险和不确定性主要来自其组织结果无法匹配业务发展所致。
　　这个道理也很简单，如上图07，是我在李有龙生态矩阵篇五中详细介绍的，如果平安真的实现了互联网生态的建设，那么他的内外部关系一定是高度配合的，也就是都属于“服务阶段”的内外部关系结构。
　　但是现在以平安人寿为代表的的主体中，数百万代理人队伍所代表的组织却是“产品阶段”组织结构，而且未来数十年也不太可能有质的改变。
　　外部业务形态和内部组织关系不匹配，会让企业形成极大的撕裂，要么是业务发展过快脱离组织管控，要么是组织反应过慢拖累业务发展。前者像飞机的外壳由马的力气来拉车驱动，后者更像飞机的发动机安装在马车上，任何一种形态都上不了天。
　　4。三种潜在的生态建设者
　　以目前发展情况来看，有三种企业是具备潜力去做生态的建设者的。
　　（1）生态企业
　　已经成熟的大型生态型企业，以国内企业为例，例如用户型生态的代表企业阿里和腾讯，产业型生态代表的企业华为。
　　（2）创新企业
　　即便BATH如日中天，在大的阶段跨越的变革节点上，依然诞生了像今日头条、拼多多、美团这样的企业，也就是说大企业的地位不会是一直垄断整个行业，在特定时期一定会诞生新型“小巨头”。
　　（3）传统企业
　　如果机制难改，传统企业是很难有机会的。如果机制的变革成功，我认为传统的大型是有一定潜在机会跨越生死线，诞生第二曲线的。
　　本篇完下一篇：利用生态矩阵，选择大健康生态的商业切入方向。
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