5小时收入超200万，云蹦迪嗨翻全场的背后有怎样的故事？

　　2020年初爆发的新冠肺炎疫情，给各行各业都造成了影响，其中夜店和蹦迪行业，也面临着前所未有的冲击。为了能够顺利渡过难关，夜店从业者们展开了一场轰轰烈烈的行业自救大行动，从线下蹦迪转到了云蹦迪。令人欣慰的是，云蹦迪自第一天上线就表现突出：121万人在线，打赏超过200万人民币，甚至比线下的盈利还要多。
　　云蹦迪是如何做到这一切的呢？
　　一、云蹦迪直播启动前的思考
　　在疫情刚开始时，我们便选择了关店，拾叁集团全国四家门店，每月工资支出将近1500万人民币，为了缓解生存压力，我们不得不去思考疫情期间的业务发展。
　　对夜店和蹦迪行业来说，酒水是利润最高的部分，考虑到疫情中很多餐饮店启动了线上外送的业务，我们也对外送业务进行过相应分析。但我们与餐厅的不同之处在于，餐厅主要售卖服务、餐食和酒水饮料等，夜店则需依靠音乐和表演营造欢乐氛围，在氛围中制造餐饮和酒水溢价。在线下消费时，可能一瓶酒会卖到上千元，而单纯地将酒水外送，消费者可能不会为一个失去氛围的快消产品支付昂贵的费用。
　　所以我们最终选择将突破口放在线上，用音乐和表演来吸引人气。音乐和表演最好的呈现形式是视频直播，夜店艺人可以在线上进行表演，这是一个最直接的内容出口。另外，在平台的选择上，我们选择用抖音做主要的展示出口。
　　选择抖音的原因有三点：
　　一是相比于其他视频直播平台，抖音受众群更大；
　　二是抖音的用户经常刷视频打发时间，缓解压力，有更多时间去接触新的东西；
　　三是抖音的用户和夜店的受众类似，都是90后95后，甚至还有一些千禧年的人群，他们都很喜欢音乐，希望可以通过这样的方式，让更多年轻人和热爱音乐的朋友感受到音乐的魅力。
　　这些措施背后总结的经验就是，在启动一个新项目的时候，首先要先找到自己最擅长的东西。我们最擅长的就是自身的产品，服务的延展性和音乐DJ优势，这些加在一起可以形成一种表演形式放在抖音平台上。
　　其次要找到近似的场景与自身业务进行最快速的结合。以TONY老师举例，疫情期间不能做外送和上门服务，但可以在网上教大家理发、推头，以及教别人如何快速地将自己变成一个简单的发型师等等。
　　最后还要注意，确定好了一个想法，就要先跑起来。在过程中发现新的收获，而不是一昧的考虑自己的装备是否齐全。
　　我们在新业务的决策力上，借用了互联网圈的一句经典名言：天下武功，唯快不破。这次做云蹦迪的时候也不例外，从有这个想法到落地，总共只用了不到一天时间。
　　为什么速度这么快？
　　（1）充分授权，敢于尝试
　　比如让一线员工和年轻的员工去尝试新的挑战，并且承担这些新挑战的风险，这样的方式可以让团队更快速地成长。
　　（2）要抓住先机，用最快速度占领市场。
　　比如在我们做云蹦迪项目之前，就已经有一家名叫TAXX的公司切入了这个领域，娱乐行业跟风非常快，如果时机不把握好，后续要想做得出彩就会比较困难。
　　速度快的结果就是：我们的云直播，单场音浪高达1931。6万，折合人民币200多万，直播5小时在线人数121。3万，这个数据出乎了我们的预料。
　　直播数据为什么能够如此出乎预料？
　　（1）无聊经济
　　疫情期间，由于不能出门，大部分人都度过了一段难熬且无聊的时光，为了能够打发时光和为疫区尽一些力量，我以个人名义发起了一个“十三姨援助会”，社群的活跃为云蹦迪的诞生创造了条件，大家希望可以在家也动起来，传递更多正能量。
　　（2）品牌力量
　　我们的OT品牌，不仅是国内知名的大型电子音乐文化输出平台，拥有积极向上正能量的夜文化，在全球也具有较高知名度，跻身TOP100榜单，这种品牌的影响力，也为云蹦迪带来了正面的促进作用。
　　（3）粉丝助力
　　我们的云蹦迪直播数据突出，离不开线下忠实老顾客和粉丝的助力，这一部分的具体内容，后面第三部分会有详细说明。
　　二、如何在原有业务上进行创新
　　云蹦迪直播项目，我们只用了不到一天时间决策和落地，直播上线后三天，带动了将近二十家夜店跟进线上直播。为了在这样的情形下持续保持竞争力，我们需要不断地创新。
　　举例来说，在别的品牌还在摸索手机直播时，我们就发动资源启动高清直播设备以及聘请专业的录播团队来提升直播质量。除此之外，在活动策划部分，也是用最快速度调整直播资源，协调嘉宾安排，为每位嘉宾设计宣传海报以及策划专题活动等。
　　总结起来就是：内容质量决定了直播效果。通过这样的精心安排，我们在所有夜店直播中连续保持第一。
　　如何保持企业效能？
　　（1）平台环境和用户习惯决定内容导向
　　众所周知，夜店娱乐存在行业的特殊性和服务的特殊性，转移到线上也是如此。要提升客户的满意度，就要认真思考是往专业化还是往娱乐化的方向走。
　　在转战抖音的过程中，我们主要有两个大的团队支撑，一个是专业化团队，一个是导购团队。由于客户群体对音乐的偏好不同，纯做专业方向有一定挑战，因此选择从娱乐化方向切入，这刚好也符合抖音这个平台的调性，总结一下就是：根据所选择的平台环境和用户习惯，决定内容输出的最终导向。
　　（2）有试错才知道对错
　　在直播升级后的第二次调整，我们的云蹦迪项目新增了第二现场，邀请到了非常专业的主播，也产出了很多创新内容。比如互动PK，PK双方粉丝点赞和支持数较少的一方，要接受另外一位DJ艺人对他的惩罚。
　　这样的互动形式在传统线下模式中不太可行，但数据证明，这种形式在线上直播中是可行的。在业务创新中，不能以老的经验主义来审视新的尝试，这样很难做到第一，很难领跑行业。
　　如何策划有品牌温度的活动？
　　关于品牌战略，不仅要有影响力，也要有品牌温度。为了打造品牌温度，我们策划出了一场效果非常好的线上活动口罩表白。
　　这个活动的灵感来源于疫情期间大家都在戴口罩，于是借着2月14日这个结点，我们推出一张海报，上面有很多口罩，口罩上写了很多表白的文字，用这样的互动形式来传播热度、爱与正能量。在做这场活动的时候，有一个在一线抗疫的护士小姐姐，也通过这样的方式来进行现场的口罩表白，这个举动在保持品牌活动温度的同时还升华了主题，意味着向所有奋战在一线的医务人员致敬。
　　品牌温度可以在特殊时期规避政治不正确的风险。价值观导向没有错误，就没有品牌的舆情风险。
　　三、云蹦迪直播时的落地细节
　　1。关于打赏
　　我们的第一桶金是来源于我们线下的用户。
　　各行各业的销售团队都在卖自己的产品，但我们是不同的。我们有非常专业和周到的销售团队为客户服务，对于不是首次来的客户，基本上都有销售团队人员去接待，从接听电话到评估人数，从帮助客户分析消费预算到安排合适的座位，可以说我们为客户提供了360度全方位的跟踪服务。
　　最初的线上直播，我们会借助销售团队的资源在线下与客户进行过前期沟通，这些客户后期给予了云蹦迪项目很多的支持，考虑到在长期直播的过程中，如果一直让客户帮助刷音浪会面临伤客风险。
　　最后我针对以上问题总结出三点：
　　第一是在新业务启动时，前期所有的客户资源转换具有关键作用，但它一定不是长期性的；
　　第二要及时增加拉新，或者找到新的收入模式，不能一味榨干老用户；
　　第三是线上线下的用户运营方式必须要分开进行，挖掘线上特点，不能生硬结合。
　　2。关于成本
　　很多人看到云蹦迪单日有200万的收入，觉得很不可思议，但总的算下来，一周时间也只有700万收入，而场地维护费、灯光音响费、电费人力费、设备使用费等，每天的成本算下来差不多10万人民币，到后期抖音音浪收入相对来说也比较低，完全依靠线上客户承载。
　　要不要继续直播下去？是我们当时考虑的一个比较严肃的话题。
　　在直播成本上，很多人有认知上的误解，大家可能会觉得音浪收入这么高，这个项目做下来就不用在线下开店，直接做线上就行了。其实做线上直播成本很高，收入很低，去掉成本还有平台分账和渠道分账，算下来几乎是零收入。
　　支撑着我们继续前行的力量是云蹦迪直播间的数据，平均一天有4万人左右。这些受众客户给了我们更多方向。我们站在品牌角度对于新业务的尝试，即便坚持得很困难，但也保持了很好的心态。直播间前三天的所有音浪收入，全部用来捐献，这也是我们的初心。
　　3。关于年轻用户
　　在我们直播的过程中，也发现线上和线下存在很大相似之处，我们去剖析一下90后和95后的消费习惯和比较统一的消费心理，会发现他们比较喜欢刷存在感，形式简单粗暴，还会分散自己的资金去进行消费，习惯AA方式。
　　在线上线下平台，他们最关注的一个关键词就是社交，不管是通过霸屏刷存在感，还是通过线下的开酒，都是为了交更多朋友，去展现自我，活在当下，这种都是现在90后、95后比较普遍的一个标签和符号。
　　最后我想总结下，如果大家要做年轻人的生意，一定要先去剖析他们的消费需求、消费习惯和消费心理。
　　四、云蹦迪直播后的商业思考
　　在夜店的直播上，如果说要实现短期目标和短期的品牌影响力，保持住目前的温度和热度完全足够，并不用把它作为一个长线经营。
　　但是如果放在长线，最终会变成两种形态：
　　第一种是粉丝运营，作为将来开店线下消费用户的蓄水池。
　　另一种就是打造网红，比如说DJ。DJ艺人其实就是网红，他们很多人也用自己的个人帐户去开直播，而且有的拥有非常多粉丝，后期也可以在淘宝平台上去直播，那样的话方向可能就是电商带货，这又是另外一个行业，是更新的挑战，难度系数也更高。
　　在云蹦迪直播后，我们也思考过如何把线上模式继续延伸，举个例子，现在一个比较火的游戏《我的世界》，而国际IT电音节上有一个品牌叫AETHER，因最近国际疫情比较严重，AETHER取消了国家和城市的电音节现场，选择与《我的世界》进行线上结合，把线上虚拟业态诠释出来，进行跨圈品牌的合作。
　　这件事只是昙花一现，却是我们反思的一个长线目标，是战略层面上的一部分，后期我们也会探索更有商业化潜力的运作模式，包括请到很多百大DJ来到现场。对于他们的版权内容上，我们是否可以向很多线上的视频品牌去传输版权性的视频内容和直播，这个可能都是作为我们后续在商业部分的一些方向。
　　最后一点重要的提醒，生意架构布局是企业生命力的保障。这个是我个人经过这次疫情，通过线上云蹦迪，包括看到各行各业受到疫情比较大的影响得出的启示。
　　作为企业的决策者和企业的领跑人，未来要考虑的核心商业模式才是企业真正的免疫力。在这次疫情的冲击下，我们也有借一些其他企业的商业模式来思考自己的商业模式。比如我们看到像西贝、包括海底捞这种重投资企业，底盘比较重，人力资源架构比较庞大，而我们现在做的大体量的夜店电子音乐平台，就好比是海底捞和西贝的商业模式。
　　夜店对于现场的运营，是由氛围和音乐等方块组成的，未来也可以考虑研发一些对现场场景要求不是那么高的副线品牌，结合线上送餐，线上卖娱乐的方式，做自己的前置舱，做自己小体量的尝试。
　　未来我们是否会改变自身的生意结构，创新自身商业模式？
　　对于企业本身来说，这是目前面临的一个巨大挑战，也是未来的一个新高度。我们也会把这个课题作为2020年工作中比较重要的一个方向去计划，去开拓一个新的平台空间。