一线品牌再卷，二三线也才刚刚私域“0。1”

　　一线品牌私域再卷，二三线市场也才从私域“0。1”开始而已。
　　这句话是见实与前西贝会员运营负责人见实提效营专家刘瑞琦，在国庆节假期前一天约着长聊时，听着特别耐人寻味的话语之一。
　　这句话还会有另外一层意思吗？
　　在见实看来，或许是有的二三线连锁品牌无法完全复制一线私域标杆案例，结论看上去可能显得有些独断，但事实确是大差不差。那些一线标杆案例的私域策略、打法，以及方法论和实操经验作为二三线市场的学习对象，真的是走的太靠前了。
　　刘瑞琦和见实是老朋友了，隔一段时间就会坐在一起长聊一些他近期在操盘的私域会员案例。
　　今天，就是聚焦一个有130多家门店的本地化连锁品牌，作为二三线市场中的典型案例，探讨新的运营维度及与一线品牌的差异。此外，对谈内容中也重点复盘了该品牌会员权益升级的解决方案、逻辑拆解、提频玩法等。同时，我们也聊了许多企业如何做增量营收等拓展性的话题，希望为你带来一些启发。如下，Enjoy：
　　刘瑞琦互动科技创始人见实提效营专家
　　01会员权益做好，单门店年营收能涨30
　　刘瑞琦：毋庸置疑，门店用户数字化程度、工具系统的使用、用户连接渗透率，都需要大幅度提高。此外，营销活动策划和玩法随机性比较强，缺少体系支撑。
　　一线的私域策略、打法跑得再卷，跟二三线市场的认知和执行，其实没多大关系。一线是一线的市场，二三线是二三线的市场，无论是私域数字化，还是用户资产以及高价值用户经营等等。在我看来，如果企业数字化基础较差，应该怎么快速展开工作，怎么对营收有价值才是企业应该思考的。
　　那么，连锁行业为什么一定要做会员？因为基于会员的消费数据，会员属性的用户画像才能够完整，也才有多频消费的可能。
　　在操盘一家本地连锁品牌过程中，有两点值得分享：第一，他们更现实，“既要听你的策略，也有现实情况考量”，至于那些术语或数据值基本不纠结，企业生存意识很强；第二，沟通效率高，没有阻碍，决策基本上都会被执行。
　　刘瑞琦：是的。这家品牌有130多家门店，每个店的面积在60多平方，直营加盟各占一半；目前门店内主要有四大品类，鲜奶、酸奶、烘焙、饮品，近100个SKU。
　　比如，爆款产品之一有“24小时鲜奶”，当天如果卖不掉当天就会返厂；面包也很有特点，是用鲜奶和面，生产出来的烘焙产品，产品的质量很高。所以，门店遇到一些临期或不太热销产品的时候，门店经常会有打折、促销的行为。那么想要破这个降低损耗的局，就要求企业经营好自己的会员业务。
　　刘瑞琦：原来这个品牌的会员日，分别在当月的9日、19日、29日三天，同时每天都会有很多的会员商品，比如100个SKU里会挑出20个，分别在会员日当天做特价。
　　麻烦点在于，每次做会员日都需要重新挑选不同的SKU，久而久之对门店运营、对顾客用户、对供应链，会造成很大的压力。比如，市场活动的负责人，每一次搞活动都要调SKU，每次都要问哪个是会员商品或哪个不是；那么，对于供应链部门的人来说，带来的压力每次都不一样。在我看来，这完全是自己卷自己企业的事情。
　　刘瑞琦：按这个品牌来说，其实会员权益的商品是没有用户记忆点的，这是一个要解决的；第二个要解决的是会员日权益感知不强，之前的运维模式导致内部压力大，我们通过历史消费数据分析，来重新确定一个会员日；第三个要解决的是，设计会员权益的原则，如会员日商品的选品占比，以及商品折扣区间；第四个，找到高频积分和高频消耗的积分场景。
　　如上对应的解决方案是：
　　1）确定会员的“第一”权益是6。9折蛋糕券两张，成人、小孩各一张；
　　2）会员日改为每周三。因为数据呈现的结果是周三生意不好。其实每个行业的会员日多数都放在自己生意差的那天，不是周二就是周三，比如有的商场周二是会员日，像招商银行的会员日就是周三；
　　3）会员权益的原则是怎样的？从服务顾客的角度出发，不要让顾客去挑，除几个特价产品不享受以外，剩下的全部调整到9折，积分翻倍，即使部分有活动的商品，也可以享受折上折。这样就变成是一个不卷的运营策略；
　　4）让用户通过线上积分兑换在门店购物后的手提袋，这是一个高频消耗积分的场景。
　　需要强调的是，一定一定要把一些无意义的优免全部去掉，也要把所有对用户优免的权益都集中在这一天。商品会员价是会员权益，因此，所有的核心拳头产品一毛钱折扣都不要去打。
　　刘瑞琦：第一，当天营收额是历史会员日最高。第二，周三当日的营收水平，要比临近“非最差”6天时间的单日平均数值涨了30，同时跟最好的那天相比，生意持平。其实会员权益的短期策略与目的非常直接，把依据数据判断出来，把生意最不好的那天变成生意好的那天。
　　这个数据的提升，也就用了两个月，一个月筹备，一个月实施，现在已经推进了4期会员日。同时新的会员体系，所有门店都已升级完毕。如果把会员权益做好，单门店年营收能涨30。当然增加营收，不是去提升用户消费的客单价，营收能做好主要是把频次提升。
　　02用新消费场景拉升到店频次
　　刘瑞琦：也不是，重要的是根据企业现状因地制宜。先把基本量做起来，把各个运营通路链接上。如果直接布局很重、很精细化的私域运营解决方案或更高阶的玩法模式，企业是受不了的，也承接不住。
　　同时，这个企业私域场景的基建确实比较薄弱，也不适合重新上新的系统。现在只用着一套ERP系统，需要用人工来弥补系统的不足。即便门店体量不少，也要先把门店业务搞起来，再去反推数字化。
　　目前，这个品牌的门店终端触达C用户的场景，包括视频号、公众号、短信、企业微信及社群，但是这些触点目前还只是通知类型的消息，简单直接，比如：会员日当天就发会员日相应的消息；如果你不是会员就会直接引导注册会员享受会员权益的相关话术。
　　所以，现在重点在解决私域会员（有效注册用户）基本盘增量，第一，做会员日把营收先搞上来；第二，把用户在线化，这需要积累的过程。还远不到很精细的阶段。
　　作为为用户创造消费价值、服务及体验价值这件事情，再次重新思考的是经营用户本身。那么，经营用户跟私域还有没有关系？
　　当然是有关系的。第一类关系：创造新商品或场景。要和用户沟通新增的价值，比如服务体验的场景，如何优化？一种是到店场景，一种是到家场景；
　　第二类关系，产品的升级。比如牛奶变成牛奶饮品是升级，升级过程能不能符合用户口味，都要回到给用户创造服务价值、产品服务及整个场景中去。
　　作为连锁行业，如果不把产品、服务、场景优化，别的环节根本更优化不到。所以可以确定的是私域可以推动组织，推动公司战略，推动用户新的消费场景，这三点才是这家企业生存发展的根本。最终推动的，还有公司人员能力的整体提升，无论是线下服务能力的提升，还是线上服务能力的提升。
　　这里需要强调的是，生搬硬套的方法都是不灵光和不持久的手段因为在私域体系玩法内只会做“点”的营销活动，不会做线和面也打不出什么好的利于转化的效果。
　　那么，操盘者而言呢？一定要亲自参与项目的启动会，和大家共识方向，共识每个操作细节；同时，门店店长层级、区域管理层级、总部层级高层必须全部参加从共识会到共识关键运营指标会，再到共识落地的会。因此，作为操盘者一定要考虑所有的共性问题，并且有演练环节、试操作环节等等。
　　刘瑞琦：把酸奶和牛奶做成饮品的外卖场景的售卖模式。为什么是做外卖呢？一是增加一个新的消费场景的产品，二是复用店员的工作时间。
　　因为业态大都集中在生活区或学校，所以，业务忙的时候，分别在上（早79点）、下（晚58点）那会儿。其它时间段是不忙的，所以复用时间下做一个新的消费场景有很大增长空间，比如午餐、下午茶。
　　做外卖而言，卖一单就是一单的钱，不新增任何运营成本，因为所有的东西都是复用；但复用的前提是，把那些没有必要的、内卷的事情全部干掉，把人闲置出来干新项目。比如把一些没有意义的、乱打折促销的商品全部去掉。
　　此外，外卖的消费场景，其实对这个本地化品牌而言，是“走出去”战略的开端，也可以说是正在孵化一个全新的门店新饮品品牌的商业模式的开始。
　　刘瑞琦：正在验证另外一个玩法，让用户购买月度的酸奶卡券模式买卡的用户买30袋酸奶送30袋，以电子券的方式发给用户。用户拿到的是高性价比，合计一袋酸奶才1。5元，已经到了行业最低点。
　　这个场景不是为了创造利润，而是创造让用户到店的频次每次到门店通过核销两张券，才能让一个用户一个月内频繁到店到30次。
　　“让用户到店后核销电子券领取产品”，通过这个玩法把用户的消费频次绑起来，从而产生关联消费。因为一旦用户经常去，就有契机让他随手再购买点别的品类，从而才能产生更多消费数据的沉淀。
　　刘瑞琦：做过初步分析，这个本地企业的私域用户规模上限在200万。目前历史有过储值或有过消费的用户是140万，包括近期我操盘后涨的20多万。
　　其实这些可以说是假的用户资产，在我看来只是有一堆数字，而没有用户的消费行为，让用户产生价值才有意义，比如，后续我们会通过一系列活动，把用户引流到关注公众号到小程序到企业微信，形成一个线上完整运营链路的转化交易闭环，让每一个数据沉淀下来都有价值，这才是经营的关键。
　　刘瑞琦：一方面，本地化企业大多还处在用人管理门店的阶段，一百多家门店虽有系统，但人为干预的部分非常多。比如从100家店到300家店，突破不了瓶颈的原因就是底盘不稳，一个是会员资产不稳，一个是数字化能力不稳。只是用人来弥补，或者说用人来维持目前的业务经营。
　　想要再往前发展，就必须让数字化能力变成基建，通过系统的方式去推动整个企业的管理，这非常重要。
　　另一方面，人才和系统如何引进？他们目前选择的方式就是找外部专家。如果完全是人才自培养，现在来看无论是体量还是自身能力，都驾驭不了。此外，现在中国软件的SaaS方，无论是集成能力还是镜像开发的能力都是很强的。当你企业的年营收还在30亿以内，我个人认为不太需要用自研系统。
　　刘瑞琦：一方面，理论认知与前沿确实很多企业需要补课，但是基于企业的现状如何落地，如何先走出几步，第一步、第二步、第三步如何做，更是企业需要立马关心和行动起来的。
　　另一方面，本地化企业要想发展和扩张，要找一个什么样的路径？直接点说，就是生存和发展都是要考量的问题生意本就应该这么做，而不是老板的愿望；生意本应该如此，只是原来投入的力度不够，顾不到或没有重视，才导致没有做好。
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