加多宝将不得不采用的“红罐”搭上“吉庆”班车，逆袭凉茶市场

　　关键时刻
　　陈鸿道在创业之初，有两个挥之不去的劣势：一是红罐的“红”，明明降火凉茶最好的表达是清凉的绿色，但当年他与广药合作，只拥有“红罐王老吉”商标的使用权；二是红罐王老吉凉茶成本居高不下。
　　关键抉择
　　学洋人，请外脑，土法上马的陈鸿道凭着自己的悟性，边学边干，以战略家的眼光和雄心壮志排兵布阵，欲做中国的可口可乐。
　　应对策略
　　陈鸿道首先变不利为有利，将不得不采用高价位策略的红罐凉茶搭上“吉庆”班车，推上了婚庆喜宴，变成了“吉祥三宝”之一；他狠抓终端，稳占市场；不惜重金外聘职业经理人，大胆地将自己尚未发育齐全的公司部署为大型公司规模，并为大发展做好了各种储备。
　　策略结果
　　时机一旦成熟，加多宝的销售额一升再升，其高额超前配置的管理团队在老板遭遇官司、长期缺席的情况下，指挥公司运转自如，不断成长，最终成为占全国凉茶7成销量的凉茶大王。
　　加多宝（2012年之前统一名称是红罐王老吉）成立20余年以来，可谓命运多舛，甚至，其创始人陈鸿道曾一度身陷囹圄，取保候审后远走他乡。尽管如此，加多宝集团却始终岿然屹立，一次次在危机中逆袭。要问陈鸿道有什么妙招，他说“我选对了老师”。
　　陈鸿道说，“市场经济是洋人发明的，那我们就学习洋人吧”。陈鸿道所拜的老师都是洋人，我们能够数得上的有See’sCandy、百事、可口可乐，还有投资大师巴菲特，而那位举世闻名的定位大师特劳特更是陈鸿道有事必问的洋大人。陈鸿道从老师那里学点子、学战略、学定位、学用人。诡异的是，即便他照搬照抄，也能成功，而且，他学什么像什么成什么。大“红”大“吉”
　　陈鸿道在创业之初，有两个挥之不去的劣势：一是红罐的“红”，明明降火凉茶最好的表达是清凉的绿色，但当年他与广药合作，租下王老吉凉茶商标的时候，却只能用“红罐王老吉”，因为绿罐或者绿色包装的凉茶，广药留给了自己；第二，包装凉茶的马口铁罐，作为实验产品产量不高，又是代工厂生产，他没有多少议价权，所以他生产的红罐王老吉凉茶成本居高不下，一罐310毫升的凉茶，零售价4元左右，远高于罐装可口可乐这一主流产品的基准价格。
　　怎样转化这两点劣势呢？陈鸿道绞尽脑汁。他想到，巴菲特对美国老字号糖果作坊See’sCandy（中译名为“喜诗糖果”）的分析：它所生产的糖果，被认为是表达爱情的最重要的物品之一。所以，在情人节的时候，男士们绝对不会因为“喜诗糖果”涨价而购买其他品牌的糖果，这是它的优势。一盒糖果两美元，贵吗？如果成为节日标配，当然不贵。
　　而每罐4元每箱30元的凉茶贵吗？一旦它成为人们的首选礼物，也应当不贵，洋人能做的我们也能做。加多宝的任务是找到不嫌它贵的目标消费群体。
　　在中国的文化传统中，红色是喜庆的颜色，例如，红双喜香烟是婚庆宴上必备的。是否能让红罐王老吉也变成一种喜庆必备呢？于是乎，红罐王老吉被投放到县乡市场，在这里整箱的火腿肠、方便面、可乐和凉茶可以作为礼品送来送去，有很多人批量购买。而且作为饮料，虽然单独的红罐凉茶似乎比其他的饮料贵，但是，其大红的颜色出现在节庆的场合，显得特别拿得出手。所以，红罐凉茶一炮走红，摇身一变，与大红色包装的红双喜和金六福，组成了婚宴和喜庆活动中必不可少的“吉祥三宝”。
　　在陈鸿道手中，红罐凉茶、王老吉、加多宝成了香饽饽，其实这些都源于很传统的东西。距今200年的清朝道光年间，广东洞鹤山有一个叫做王泽邦的，人称“吉叔”或称“王老吉”。他因为广州城瘟疫而来到野山避难之时，偶遇一方士，这位云游四海的世外高人交给他一副对抗疫病的药方，王泽邦依方抓药，熬煮成茶，免费施与患病之人，药到病除。此后这药方就成了王老吉凉茶的原始配方。多年来，王家以此谋生，发家致富，家族其中一支1889年定居港澳，大陆一支留在广州。港澳王老吉凉茶迄今历经五代，到了第四代开始衰落，但仍坚持惨淡经营。
　　20世纪90年代初，东莞人陈鸿道从港澳王老吉第五代传人王健仪手中长租下了这家“百年祖铺”，从此，鸿道集团采用“借尸还魂”的高段位商业运作，竭力将王老吉重新发扬光大。1995年，陈鸿道在香港正式获得王老吉商标和秘方的使用权，在香港生产和销售罐装王老吉凉茶。而此时，内地王老吉属于广药集团，因为广药准备上市，而内地王老吉在广药属于正要被剥离的鸡肋，当陈鸿道前来商谈购买大陆王老吉商标的时候，与广药一拍即合，马上达成了合作协议，但是，正如前边所言，聪明的广药人留了一个心眼，只将王老吉商标使用权的红色罐装部分租给了鸿道集团，而将绿色王老吉留给了自己。
　　显而易见，内地香港两地的王老吉“分离”已逾百年，是陈鸿道的努力使它们实现了“统一”。为此，陈鸿道颇有预见地在英属维尔京岛注册了鸿道集团的子公司一个名叫“加多宝”的离岸公司，专门用来做饮料生意。
　　红色铁罐“大吉大利”的美好寓意，带给了加多宝公司生产的凉茶高贵且价不高的名声，以及销售业绩的显著提升。随后，加多宝改自建工厂，并采用了自主的物美价廉的包装，终于剥离了过去不得已的高定价，实现了生产低成本，而以往的高价位策略因此留下了一个令人眼红的利润空间。加多宝的中间商乐了，包括经销商、物流商、批发商和那些终端的销售员、理货员个个赚得盆满钵满，因为这些经销商完成销售任务后，按照销量返点，总体上能够保证每箱5元左右的利润，其中物流方面获得每箱4元的利润，最终零售终端商的利润大概在每罐1元钱。可以说，王老吉留给每位参与者的利润都相当可观。巨额成功使他们对加多宝心存感激，同时也增强了他们捍卫加多宝即捍卫自己利益的决心。
　　一般来说，快消品降价容易涨价难。近年来通货膨胀搞得很多厂家想涨价却又轻易不敢涨价。而从长远看，加多宝获得的这个巨大的利润空间，为它新时期的发展奠定了基础。
　　红罐王老吉最终被定位为“吉庆”。这个定位不仅拓展了销售场景，也拓展了消费人群，加多宝学着可口可乐，以赞助央视娱乐节目《开门大吉》的方法强化“吉庆”这一概念。在浙江卫视的《中国好声音》中，加多宝是首个果断以6000万元人民币拿下冠名权的快销品公司，从今天的发展看，无论浙卫，还是加多宝，都会认为冠名是一次超值的投资和双赢。随着《中国好声音》第一季收视率遥遥领先，2012年被迫放弃“王老吉”商标而改用“加多宝凉茶”的鸿道集团，其凉茶品牌迅速蹿红。终端与意见领袖
　　加多宝在每一个转折的路口，都有洋人的成功榜样在前。
　　陈鸿道在业内的老师可口可乐有一条营销格言，“要让可口可乐成为一种唾手可得的饮料，只要有人的地方就应当有可口可乐”。一次，巴菲特带着孙子去奥马哈一家餐厅吃披萨，发现这家餐馆只有百事可乐而没有可口可乐。作为可口可乐的大股东，巴菲特非常生气，他向位于亚特兰大的可口可乐总部打电话抱怨此事。不久，巴菲特再去此家餐馆，发现那里也开始出售可口可乐了。
　　终端不但是实现成交的最后一个环节，也是厂商竞争的最后一个重要堡垒。如果你的产品一进入终端就被竞争对手买光雪藏，那么消费者就会淡忘你的产品。所以，终端是加多宝真正的命门所在。
　　终端具体落在何处？陈鸿道将目光转向餐厅的食客，他把这些食客作为红罐王老吉的终端，作为“源点人群”。之所以选择餐厅食客作为源点人群，是因为在红罐王老吉创建之初，中国经济刚刚腾飞，下馆子还是一种高消费。经常外出吃饭的人也是相对的“高消费人群”，可以承受红罐王老吉凉茶较高的定价，也是“意见领袖”，为认可的产品起到广而告之的作用。
　　在终端，加多宝虽然采用的是人海战术，却是有主次的打法，在重点单兵进军的餐厅食客一端，例如进攻婚宴，加多宝推出只要凭结婚证就可以每桌免费赠送10罐凉茶的活动。而在加多宝重点开辟的革命根据地福州和温州，一开始，为打消消费者的顾虑，加多宝推出了“免费试饮”活动，这种试饮不是超市里常见的小纸杯试饮，而是每桌赠饮5罐，甚至10罐王老吉，客人如果觉得饮品可以，之后的罐数再掏钱购买。这种慷慨的“先尝后买”的方法收到了奇效，因为吃宴会的人易上火，所以体验过凉茶的顾客一般都会再买一些。
　　餐厅老板一端，则采用多种方式促销，比如给店主陈列费，提供试喝，提供冰柜，搞公关营销；在夜场，聘请导购，提供试喝品，或者与啤酒屋搞联合促销陈鸿道选择餐饮终端也有优先次序，首选是川菜馆、湘菜馆、火锅店和烧烤店。试喝要先招聘导购，每个点提供1224支试喝品，每支产品要求冰镇一小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。在一个省会城市，加多宝每月的试喝品能达500箱以上。
　　终端销售队伍是陈鸿道自建，他从一次次街头促销做起，从一间间餐厅做起。这里应了一句消费者行为专家帕克昂德哈昂的话，“食品行业（含饮料）是冲动消费发生率最高的行业，冲动消费在这里占到6070”。所以，在餐饮终端，需要驻地导购员训练有素，例如，海报的贴法、条幅的挂法、堆头的摆法、与客户的第一句话、第二句话的讲法，与店主拉近关系的做法等等，都有督导员手把手地示范，并将这种极富耐心地执行、检查、反馈贯彻到每一个销售环节，通过终端展示等手段诱导顾客发生冲动性消费。
　　常去餐厅的吃货们对饮食最有发言权，他们是名副其实的“意见领袖”。他们在餐饮店觉得好喝，平时也会去买来喝，还会买回家喝，推荐给朋友喝。通过餐饮终端的源点人群，王老吉凉茶开始流向家庭消费。甫一开始，陈鸿道发现，面向家庭甚至比面向餐厅的效果还好，家庭的消费量更大，加多宝遂顺势推出了“健康家庭、永远相伴”的广告。墙内开花墙外香，一度红罐王老吉在温州市场的销量甚至远超广州市场。由于广告定位和推广，温州人更多是把这种凉茶当作一种随时可用的家庭软饮，代替所有其他软饮。
　　陈鸿道的如意算盘是，只要餐厅和家庭终端做得动，小店就能卖，小店能卖，超市也能卖，超市能卖，经销商自然会乐于代理，那么整个渠道就自动带动起来了。果不其然，餐厅和家庭消费带动了超市、便利店等终端的生意。陈鸿道的想法得到了应验，随着终端需求的兴起，红罐王老吉引起了渠道的兴趣，原本不看好王老吉的渠道开始转向，如此，一张立体销售网渐渐形成。这种以终端带动渠道，以终端为导向的奇异打法，是加多宝最具特色的市场营销方式。最终，加多宝建立了一支近万人的销售铁军。从高端餐厅酒店，到普通商铺超市，加多宝的市场销量占了80，覆盖全国32个省市，藉此，加多宝也有了更多管控渠道的筹码。
　　作为终端的一个部分，加油站的便利店是加多宝（红罐王老吉）的另一个目标。2012年8月，加多宝与中石化广东分公司签署协议，将红罐凉茶铺向中石化广东分公司的易捷便利店。资料显示，中石化易捷便利店全国就有27000家。拿下中石化广东，瞄准的是不可小觑的中石化全国市场，对于加多宝来说，可以失去一切，但绝不能失去终端。在终端数量上，加多宝寸土必争，不放过任何一个区域的任何一个终端，在每一个区域市场上都要力求做深做透。加多宝与竞争对手在终端市场上抢过客户，在货架上撤过竞争品，业界有人说，加多宝许多竞争对手看到红罐凉茶在场就会惧怕三分。外脑的价值
　　陈鸿道学习美国企业抓团队建设，而抓团队建设，主要是抓管理团队。他要求管理团队成员一起吃早餐，周末休闲大家一起去远足。陈鸿道认为，管理层统一了，公司的运营就能始终走在正轨上。
　　在加多宝（红罐王老吉），流传着这样的一个起初催悲、但越往后越能令人喜笑颜开的故事：2002年，加多宝和广药加起来的凉茶份额为1亿元左右。而当年百事可乐在中国已经有200亿左右的市场份额。经人介绍，陈鸿道花50万元年薪从百事可乐“挖”来了一位市场总监。陈鸿道原本想让他来掌舵加多宝的全部营销工作，但这位总监却完全按照百事可乐200亿的规模设计了加多宝的渠道，最要命的是，这位“二把刀”总监还原封不动地COPY了百事可乐的营销规模，要求有一堆不同的渠道销售总监组成营销团队，因为在巨型公司如百事可乐者，懂现代渠道的不懂餐饮渠道，而懂餐饮渠道的不懂批发渠道。这种情形完全不是土法起家的陈鸿道的初衷，好了，又一个不得已，又一次被“逼上梁山”。陈鸿道将错就错，按照自己请来的市场总监的想法，又外请了5位渠道总监，全部来自百事可乐，并且许给每人50万年薪，这样加上第一个请来的总监本人，总共300万，这在当时成为业界的一个笑话，但比谁都怪异的陈鸿道如此做了，是不是“高射炮打蚊子愚不可及”呢？但不管怎样，当你看清楚这些人，你就会就知道，陈鸿道脑子里的加多宝，其规模就是200亿。
　　事实又一次证明，陈鸿道赌赢了，市场很快看到陈鸿道这个远见卓识决策所带来的巨大效益。
　　其实，在陈鸿道看来，别说50万年薪，你就是敢要1000万，我也可以给，只要你能给我创造出2000万的效益来。对于陈鸿道来说，我敢给钱，就敢想办法让你卖力奉献，而你敢要这钱，说明你有足够的自信实现我们一起制定的目标。陈鸿道无师自通地懂得，企业唯一真正可贵的资源是人，管理就是充分开发人力资源，做好工作。
　　企业经营者都知道，经营一家凉茶铺并不难，难的是经营100家口感一致的连锁凉茶铺，两者对管理水平的要求有着天壤之别。
　　仅仅1年后，200亿元的阵势就展露了其不可替代的优势。随着2003年非典的到来，陈鸿道的人才储备派上了用场。在2003年，加多宝的销售额达到6亿，这让当年那些笑话陈鸿道的同行们看傻了。不仅如此，随后加多宝的销售额逐年翻番：2002年1。8亿元；2003年6亿元；2004年14。3亿元；2005年25亿元；2006年40亿元；2007年90亿元；2008年150亿元；2009年近170亿元；2010年190亿元。这些成绩的取得，有其偶然因素，例如，谁能事先知道2003年“非典”会从天而降，搞得全国一片狼藉，此时广东凉茶被政府列入防治非典用药目录，但也有其必然性，那就是陈鸿自身的悟性。设计规模200亿元，加多宝的销售体系一开始就带有百事可乐的DNA。
　　加多宝既不是上市公司，也不是家族企业，后来在老板惹上官司，潜逃多年的情况下，依然高速增长，突飞猛进，这是加多宝最让人不可思议的地方。
　　读到此，你不得不承认，尽管市场竞争激烈，但加多宝借助力、术、势，即拜师洋人、用外脑，再将这些天兵天将接入终端，乘势而为，恐怕就是陈鸿道的成功之道。而讲述加多宝这一近年来中国最具影响力的商战案例的《强势占领》一书，其书作者孙惟微说，“时来天地皆同力，远去英雄不自由！”，恐怕就是这个企业的真实写照。
　　来源钛媒体