成长性企业的财务挑战

　　如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，是大多数高成长性企业面临的管理挑战。
　　新上任刚20天的财务经理提出了辞职，又将招人的难题推到CEO面前。3个月前，这家企业的CEO王先生决定用比当地平均水平高13的薪酬来招聘一位财务负责人，通过网络数据库、猎头推荐、报纸广告等各种渠道，他才看中了这一位人选。结果，人家去了一家跨国公司，原因是在那里可以参与更大规模的资本运作。
　　本以为艰难时候已经过去。从半年多前开始财务变革到现在，这家年均增长速度超过50的公司初步搭建起了自身的财务管理体系，未来的工作思路也很清晰。但没想到，引进财务管理的人才又成了新的大难题。
　　遭遇财务管理挑战
　　第一次遭遇到财务管理的挑战，还要从一次销售管理的决策说起。
　　从4000万元到1亿元的销售规模，这家企业仅用了2年。但是市场的成功推动销售管理的复杂性同步上升。2002年只有1个分公司，2004年迅速增加到了7个办事处，1家合资机构和1家子公司，销售人员的规模也扩大了5倍。公司想实行分支机构负责制，但在确定地区和个人的销售任务、考核标准、薪酬挂钩这些问题上遇到了麻烦。几个地区的销售负责人多次要求实行提成奖励，可是该提多少？卖不同的产品，在不同的市场，是不是应该有区别？怎么才能让各地销售人员保持积极性，同时公司也合适？为了寻找这个平衡点，王先生一直在动脑筋，但始终找不到一个满意的方案。眼看年底销售大会就要到了，他知道是该明确明年新政策的时候，不能再拖了。
　　王先生不到40岁，技术出身。公司的销售骨干以前也都是工程师，用他的话来说，公司是一种典型的“工程师文化”。从公司成立到现在，他一心扑在市场上。财务管理对他来说只是一个名词，他眼中的财务非常简单，就是出纳、开票、记账和报税。公司的财务部也是这么设置的。
　　在两个难眠之夜后，王先生拨通了财务顾问公司的电话。接下来近一周的时间里，他几乎一直呆在顾问公司的会议室里。这一周，他对财务管理的观念可以说是彻底改变。
　　以前，产品利润对于他来说是个模糊的概念。他只知道各产品粗略的毛利，并不清楚各个产品对利润的贡献究竟有多大，也不知道如何去获得这样的数据。现在，通过用作业成本法对自己公司的各产品进行分析，他看到公司的各种成本费用被归集起来，又被按各种标准分摊到各产品中。他第一次看到公司7个产品具体的利润数字。在分析前，咨询顾问请他凭印象对产品利润率做了排序，等拿到具体数字后，他发现经验印象与实际数字有较大的差异。例如有一个产品，毛利率虽然高，但由于产品大而重，运输和仓储成本很高，再加上销售和管理费用，实际利润率非常低，出乎他的意料。另外一个产品，利润率高达20以上，但平常却没受到重视。
　　在此基础上，销售任务的制定及薪酬挂钩问题也通过财务分析方法得到解决。不仅如此，这次会议后，王先生还有两个变化，以前他只关注销售额，现在开始重视利润了，并根据产品的利润和发展前景对公司资源分配重新进行了调整。以前，他招销售人员时，对方提出的薪酬要求，他不知该不该接受。现在，他敢高薪招人了，因为心中有了标尺。在接下来的半年中，他从外企挖进了好几个高级人才。
　　正如每一个高速成长企业都会逐渐认识到的，企业的很多决策都需要财务分析的支持。比如战略选择、业务组合确定、投融资项目评估、产品定价、资源分配和业绩管理等等。但与这家企业类似，很多高成长企业由于CEO不懂得财务能为企业发挥哪些作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从，或仅凭经验和感觉盲目拍板。
　　控制短板
　　虽然这次经历让王先生认识到了财务分析的重要性和自身在决策支持上的薄弱，但这仅是一个开始。同样让他吃惊的是，在收集和分析各种数据过程中发现了新的问题。比如公司13的收入是应收账款；某些地区销售业绩名列前茅，但由于呆账以及费用的急剧上升，实际处于亏损状态；有的费用财务部没有记录；有售价小于成本的情况；各报表间的数据不一致接下来他与财务顾问公司一起对企业做了个系统诊断，问题进一步浮出水面：
　　应收账款超期率高达20以上
　　没有统一的资金状况，有的银行账户资金对账严重不符
　　有的月份，公司的现金流处于十分紧张的状况，但他并不知情
　　一年中售价小于成本的情况有30多单，直接损失近5万美元
　　各地费用申请和报销审核比较混乱，很多单据手续不全，且缺乏统一标准
　　员工个人借款没有控制，有的员工名下挂账数万元，超出个人月工资数倍。发生过一起较严重的离职卷款事件。
　　这些问题的后果很明显。他第一次认识到“财务管理滞后”的具体含义。这个企业并非没有制度，相反，文件制度一大堆，财务部四处收集了一些大公司的制度来使用，但公司没有哪一个部门经理看过这些制度，甚至财务部本身也记不住制度的内容。由于对公司自身的问题没有系统深入的分析，从而不理解财务制度的需求所在，制度的内容缺乏适当的针对性。所以，制度是制度，执行是执行。
　　另一方面，这家公司的财务负责人是在初创时加入公司的，当时企业规模小，对财务要求低。财务负责人中专毕业后在一个中型企业做过两年成本会计，由于一直跟随企业成长，赢得王先生的绝对信任。但由于缺乏高等教育和财务管理经验，很难担当财务管理的整体架构设计和推进工作。
　　如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，在业务快速发展的同时，迅速有效地实施和推进，对很多公司是一个难题。建立这样的体系意味着财务管理人员首先对企业发展的阶段、行业和业务特点有一个清醒认识，对公司短期及长期的发展目标和战略有深刻的理解，具有整体管理概念，又有恰当的专业技能。在很多成长性企业中，财务人员的素质难以达到这样的要求。
　　实施这样的体系意味着推动价值观念的转变，也意味着推行很多更“繁琐”、严格的管理程序和制度规范。这往往引发业务部门的抵触，如果处理不好，会对快速增长的业务带来负面影响。一位快速公司老总对这个挑战做了一个生动的类比：“在一辆快速奔驰的汽车上，车不能停，还加油，这种情况下还要修刹车，换机油。”
　　通过财务顾问公司的帮助，王先生在较短时间内建立起了企业的财务分析体系和财务控制制度。最后一个问题是要寻找一位新的财务负责人，在日常工作中推进和保证这些制度得到有效执行，并能针对不断变化的公司发展情况，进行调整和创新。因为目前财务执行力的薄弱，这个人不仅要能从大处着眼，也要能实际指导和操作具体基础工作，“既上得厅堂，又下得厨房”。但一时半会儿还找不到合适的人，考虑到财务管理滞后的种种问题和风险，作为过渡的解决办法，王总决定暂请顾问公司兼职企业的CFO，同时继续寻找合适的人才。