成本结构做什么给非财务经理讲财务

　　它是经理人的口头禅。惠普的CEO马克赫德说“我们正在努力使成本结构更低”，说的是他作为CEO加盟惠普第一年所做的一项主要工作。
　　他又说“公司仍然必须削减成本结构，从而更能赢利和增长”，说的是他两年后对惠普的成本结构还不满意。
　　惠普的竞争对手联想的高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏说：“联想的成本结构还不合理。为了提高运营效率，这是联想做出的艰难决定。”他指的是，联想上个月宣布的全球裁减1，400名员工。
　　魏江雷，惠普品牌市场部总监，也谈成本结构。他说，惠普2005年对内部部门重新做了一些整合，优化架构、优化成本结构。
　　经理人挂在嘴边的成本结构，有两层含义。其一，是企业经营总成本的构成，以及这些构成部分占总成本的比例。
　　比如，2006财年，惠普的总成本为850。98亿美元，其构成部分和比例是：产品成本（552。48亿美元，64。92）、服务成本（139。30亿美元，16。37）、融资利息（2。49亿美元，0。29）、研究与开发（35。91亿美元，4。22）、销售行政及管理费（112。66亿美元，13。24）、分期偿还所收购的无形资产（6。04亿美元，0。71）、重组费用（1。58亿美元，0。19）、补偿给被收购企业的研究开发费（0。52亿美元，0。06）。
　　这是按照成本的经济用途划分的构成部分。成本的构成，还可以依据不同的分类标准来划分。比如可以按照成本的对象，分成不同产品或服务占用的成本。
　　其二，是总成本占销售收入的比例。2006财年，惠普的销售收入为916。58亿美元，这个比例则是92。84。
　　成本结构能做什么？
　　它帮助经理人看清楚，在他管理的团队、业务、公司中，哪部分花的钱多了，哪部分少了。
　　如果你是马克赫德，就需要看一看，产品成本超过了总成本的六成，是不是有点多了？能否提高生产效率，降低产品成本？销售行政及管理费位居第三位，是研究开发费的三倍，是不是有点多了？研究开发费是不是有点少了？
　　它帮助经理人看清楚，实现100块钱（或者1块钱）的销售收入，需要投入多少钱的成本费用。比如惠普每实现100美元的销售收入，就得投入93美元，每1美元销售需要花费93美分来获得。
　　它帮助经理人看清楚，自己与竞争对手有没有差距，差距在哪里。虽然从销售收入看，惠普2006财年一举超过了它的竞争对手IBM，取代它成为世界上最大的信息技术公司，但是从成本结构看，它与IBM还有一定的差距。
　　比如，IBM的研究开发费用占总成本的7。27，几乎是惠普的两倍；IBM每实现1美元的销售收入，花费85美分，比惠普少花8美分。
　　这正是马克赫德“仍然必须削减成本结构”的原因。